长利玻璃：十年改革不寻常

武昌白沙洲，上世纪初这里开办了第一家玻璃厂，自此成为我国玻璃工业的发源地。1982年，国家计委批准了武汉市玻璃厂在白沙洲的建设，并将其列为武汉市“七五”计划重点建设项目。如今，在白沙洲上延绵一个世纪的玻璃产业沃土中，又开出一朵绚丽的新花——武汉长利玻璃有限责任公司。1999年，武汉玻璃厂在全国率先进行国企改革，在原来武汉玻璃厂的基础上成立了如今的长利玻璃有限责任公司，十年来，通过不断的改造和革新，专业从事浮法玻璃及深加工玻璃，已成为华中地区最大的玻璃企业，跻身于全国行业十强之列，资产总计逾10亿元，销售收入近8亿元，利税达5000万元。 　　这一切，都和一个人有关。长利玻璃正是在董事长易乔木的带领下，一方面继承和发扬了老武玻人不怕困难、艰苦奋斗的精神，追逐先辈们实业强国的梦想，另一方面努力拼搏，勇于创新，才在白沙洲的老街旁、在军山脚下的铁板洲江畔，建起了一条条现代化的玻璃生产线，让长利成为武汉一颗冉冉升起的企业明星。 　　十年弹指一挥间，但发生在长利玻璃身上的改革峥嵘，无人忘却。 　　巧打翻身仗 　　世纪之交的1999年，对于原武汉玻璃厂的406名员工来说，是难以忘却的一年。这一年的5月28日，为彻底摆脱武汉市玻璃厂陈旧管理体制、落后的生产工艺现状，以易乔木为代表的武玻职工率先推进企业体制改革。 　　1998年，武汉市玻璃厂因生产设备落后、生产管理无力等原因停产，致使年亏损达800多万元，1999年被列为市重点扭亏脱困企业。以易乔木为代表的武玻职工率先推进企业体制改革，大胆进行技术创新，实现了企业管理体制和工艺技术的突破，使企业绝地逢生。技术出身的易乔木仅用三个月，成功地在现有玻璃窑上改造嫁接了一条压花玻璃生产线，1999年顺利投产，第二年获得国家专利。此举不仅开创了玻璃工艺的先河，且由此迎来了企业的春天：压花玻璃生产线投产后，不仅解决了长期困扰企业的原生产线设计与实际生产不相匹配、大马拉小车的矛盾，也调整了企业产品结构，优化了产品规格，也带动了平板玻璃的销售，提高了玻璃售价。当年，企业盈利1000万元，实现了武玻建厂13年来的首次扭亏为盈。 　　尽管技术改造成功了，但与采用先进工艺的浮法玻璃相比，企业工艺落后的帽子并没有丢掉，长利玻璃在市场竞争中仍然处于十分危险的境地。2000年，易乔木作出一个决定：充分利用现有生产设施，将八机无槽垂直引上改造为浮法玻璃生产线。为确保改造成功，长利首先从技改方案入手，立足公司实际，最终确立了充分利用现有生产设施，具有鲜明“武玻”特色的技术方案。在老线不停产的情况下，先进行新线厂房的土建工作，并同时进行设备考察招标工作，至土建基本结束之时，大部分设备订货工作已经完成。在老厂房改造项目中，长利打破常规保守的施工方案，大胆采用“18米和30米横跨钢梁托架支撑”方案，节省改造时间四个月，节省建设资金100多万元。同时，长利将“民有民营”的模式移植到此次技改，发动全公司员工增资扩股、充实项目资本金，将项目成败与股东、与员工利益紧密联系起来，使全体员工从思想上认识到“八机无槽改浮法工程”是生命工程，用实际行动来关心、支持项目建设。 　　2000年11月，借助压花玻璃良好的销售形势，长利打响了有史以来最大的技术革新之战。经过几个月的新老生产线对接，到2001年9月成功地将八机无槽垂直引上改造为350吨浮法玻璃生产线，大大缩小了与先进企业的距离，并创下停产时间最短、投资最省等多项全国行业第一。 　　两次技术创新项目实现了提高产品产量，增加品种，降低成本的目标，及时满足市场需要，抓住了1999年压花玻璃市场、2001年浮法玻璃市场的好机会，在短时间内奠定了长利玻璃的市场基础。 　　短短的几年时间，长利人不仅使一个停产长达6年、机器设备已近生锈的工厂恢复了生产，还不断的进行技术改造和技术创新，从单一的平板玻璃到创世界先例“一窑两制”——平板玻璃和压花玻璃同窑生产。从普通平板玻璃到高档浮法玻璃，长利玻璃逐步成长为工艺先进、管理科学、有较强发展潜力的现代化玻璃企业。 　　2002年12月，强身健体后的长利玻璃以整体购买方式买断武汉市玻璃厂，对国有企业性质的武玻实行改制。改制实现了新的目标：一是职工转变身份，二是武玻销号，长利公司继承武玻历史债务，职工身份补偿金采取自愿入股的办法，作为在新企业的出资。长利玻璃真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展的市场主体。 　　创新迎辉煌 　　易乔木喜欢对员工强调这样一句话，“对于企业永远没有过剩的产能，只有先进技术淘汰落后产品”。从一条单一生产线到多条生产线同时生产，从一个濒临倒闭破产的工厂到跻身于全国行业十强，易乔木深知没有创新就没有未来，在生产过程中始终让长利玻璃走在行业的前列。632名职工用国有身份补偿金壮大了长利玻璃，职工的命运和企业的命运紧紧捆在一起，共同迎接市场经济的挑战。 　　而随着国民经济建设的步伐加快，市场对企业的更新要求也更为迅速。易乔木意识到仅拥有一条350吨浮法生产线，且浮法生产不足3年的长利玻璃，势必会放慢发展的脚步，于是他提出了一个大胆激进的想法：挑战650吨项目建设。为抢抓机遇，公司决策层通过股东表决的办法，在2003年10月把650吨项目作为2004年股东大会重要提案提前进行表决，获得股东们的一致通过。650吨项目建设，从项目决策前的调查分析到正式决策，从决策后的项目技术准备到项目施工组织实施，为保证650吨项目顺利实施，公司建立和完善技术创新保障机制。从项目的技术论证，资金准备，市场分析，工程组织，质量监督到生产准备，做到规章明确，责任到位，减少了项目投资风险，降低了650吨建设成本。2003年12月，长利650吨级玻璃深加工及原片配套工程破土动工，2005年元月按期建成投产，并如期以原板宽度全国第二、单产量全国第六的优势，成为湖北省最大浮法玻璃生产企业。 　　2003年，长利与鑫科投资公司合作，成立武汉利安捷建材有限公司，标志着长利正式向玻璃深加工领域进军。公司位于武昌白沙洲都市工业园，占地350亩。白沙洲工业园拥有中高档水平的浮法玻璃生产线两条：450吨/日浮法玻璃生产线和650吨/日浮法玻璃生产线，年产浮法玻璃32万吨。拥有钢化玻璃、夹层防弹防暴安全玻璃、中空节能玻璃生产线和钢化玻璃锅盖、塑钢门窗生产线数条，形成深加工能力50万平方米，年产钢化玻璃锅盖500万片。 　　奋进创一流 　　2006年5月，对于长利来说是一个有着标志性作用的历史时刻，长利与汉南区签订长期合作战略框架协议，共建长利玻璃汉南工业园。全资子公司武汉长利玻璃(汉南)有限公司位于武汉市汉南经济开发区，占地600亩。工业园生产的主要产品一是适用于中、高档建筑业的建筑玻璃和各类建筑加工玻璃，包括钢化、夹层、镀膜玻璃以及超厚玻璃；二是汽车玻璃，将形成从原片直至为中、高档汽车配套的完整汽车玻璃产业链；三是生产包括扫描仪、复印机、等离子电视(PDP)用的信息玻璃原片；四是生产环保、节能的新型绿色玻璃，如具有重大节能意义的low一E(低辐射镀膜)，在太阳能领域应用前景广阔的超白玻璃等。拥有900吨/日高档浮法生产线一条，年产高档浮法玻璃28万吨。900吨浮法生产线是目前国内单线生产能力最大、原板宽度最宽，并使用多项节能环保新技术的生产线。2008年4月顺利投产，成为目前乃至世界最大的浮法玻璃生产线之一，长利一举进入全国建材行业十强之列。     第一期建设一条目前国内乃至世界规模最大的优质浮法玻璃生产线；二期建设另一条特种浮法玻璃生产线和玻璃深加工中心，主要生产建筑用玻璃、钢化汽车玻璃、夹层玻璃、ITO导电膜玻璃、离线low一E玻璃及高档建筑加工玻璃及建设一条优质浮法玻璃生产线，主要生产汽车玻璃、高档建筑加工玻璃的基片。工业园总投资12.8亿，一期工程建成后，年销售额3.2亿，上缴税金约1000~2000万元，年利润1000万元。全部项目建成后，年销售额10亿元，上缴税金约5000万元。全部项目建成后，年销售额10亿元，上缴税金约5000千万元。 　　900吨浮法生产线是我国立足于最先进的生产工艺和最完备的在线质量检测设备，目前劳动生产率最高、全国仅有的最大的高档浮法玻璃生产线之一，全线管理操作人员392人，年产量达32万吨。此外，还充分利用长江水资源为900吨配套建设长利专用码头，初期转运能力年吞吐量100万吨。这是长利玻璃通江达海，走向世界，成为现代化一流企业的开始。 　　随着玻璃生产工艺的成熟，长利开始将触角向其下游原料供应环节延伸。其控股子公司湖南石门县三利硅砂有限公司是专业从事玻璃主原料硅砂开采、加工的企业，独有矿山开采权，可提供高品质的玻璃主原料硅砂，年加工能力达40万吨。 　　2006年，经武汉市科技局批准，公司成立了武汉市玻璃工程技术研究中心。2007年，“长利牌”浮法玻璃和深加工玻璃均被评为湖北名牌产品。“长利牌”浮法玻璃有4—15mm不同厚度、不同规格的数百个品种，广泛应用于高档建筑、家具装潢及制镜、钢化等深加工领域。 　　2008年，公司浮法玻璃产量创历史最高。从1998年累计亏损800万元，到2008年实现销售收入突破2.7亿元。十年间，从原武玻厂的406名员工发起成立了武汉长利玻璃公司到如今的1300人的团队，长利公司的销售收入翻了两番，职工月平均收入增长了4倍。从一条线到三条线，从单一玻璃产品到白玻、色玻、薄板、厚板，集玻璃深加工为一体的多元化产品格局。长利玻璃在武汉的市场占有率大道70%，形成了武汉为核心，武汉及湖北周边为主导销售版图，保正武汉周边500公里战略优势。 　　长利玻璃的未来目标是建设现代化一流玻璃企业，分近期、中期、远期来实现。近期目标，到2010年，实现销售收入逾10亿元；中期目标，用8—10年时间，使净资产达到20亿元；远期目标，在生产规模、技术水平为国内乃至国际一流的玻璃企业。长利玻璃将走专业化发展道路，采取集约管理模式，争取上市的思路，做强做大玻璃主业，在节能、环保及光电信息产业有前景的项目，在超白超薄玻璃生产上有突破，力争超越发达国家先进玻璃企业的生产技术水平。 　　“勇气”和“魄力”并不能概括易乔木十年来进行的这场革命。他其貌不扬，而在他身上凝聚的智慧和胆略却让他有一股指挥千军万马的力量。 　　易乔木：阔斧之魅 　　尽管管理着拥有一千多号人的公司、身背武汉改革开放三十年功勋企业家的称号，技术出身的易乔木仍然是一身蓝色工作服，混在员工队伍中，很难一下子被外人认出来。大多数时候，他会在生产车间里穿行，与工人们一起奋斗在生产的最前线，他也乐于让记者进入武汉长利玻璃公司的生产车间，亲眼看看长利玻璃公司浮法玻璃的生产工艺过程。身为武汉市劳模，易乔木身上的工作服比企业家的称呼似乎更加贴合他，而他作为引领者的智慧和胆略让他大刀阔斧飞行进在改革创新的道路上，将亏损停产的武玻变成资产逾10亿的“长利牌”，将一个名不见经传的汉企变成了全国行业十强。可以说，过去的十年，是长利玻璃强势崛起的十年，也是易乔木低头耕耘的十年；而今天的圆满时刻，也是易乔木收获感动的时刻。 　　结缘武玻 　　1982年，易乔木20岁，刚刚于武汉工业大学玻璃专业苦读四年后毕业，就被分配到当时刚刚筹建的武汉玻璃厂。武汉市玻璃厂恰于1982年9月经国家计委批复，由原湖北水泥制品厂部分转产建设，这便是长利玻璃的前身，易乔木也由此与武玻结缘，并于后来续写长利玻璃的历史。 　　1985年，作为武汉市玻璃厂建设所引进的美国PPG六机无槽项目被列入武汉市“七五”重点项目，项目资金由中央和地方共同筹集，不足部分由地方自筹。经过两年多的建设和安装测试，1989年3月，六机无槽垂直玻璃生产线正式点火投产，但由于技术方案采用不当，加之生产管理无力，致使投产失败：全年生产玻璃仅为设计产量的5%，当年亏损达3800万元。当时，已经是厂长助理的易乔木看到厂里聘请的外国专家一个接一个地撤离武汉，心里尤其不是滋味。当年企业被迫停产，国家巨额投资打了水漂。危难之际，易乔木被上级任命为厂长兼总工程师，全面负责“洋设备”的技术改造工作。 　　易乔木带领大家日夜奋战，向“洋”设备“洋”技术挑战，终于完成了对生产线脱胎换骨的改造，安装成功国内首条八机无槽生产线。通过“六改八”这一项被外国专家断言“不可能”的技术难度相当高的改造，1995年，停产达5年之久的工厂终于重新点火烤窑，并一举获得成功。到1996年，武汉玻璃厂年产量达到2000多万元，基本达到生产线设计能力。与此同时，易乔木开始身兼总工、厂长、党委书记三职。 　　企业重新开始运营，但还没有找到脱困的好办法。把1998~2000年定为三年脱困经营目标的易乔木不断在寻找更好的治企良策，面对“工艺落后、资金紧张、市场疲软”的现状，只有另辟蹊径才能出奇制胜。 　　1998年，经由一个在日本考察同行经验的机会，易乔木发现当地的压花玻璃很有市场，但在国内当时需求量却很少，他决心放手一博。回国后，他就提出将现有生产线实行“一窑两制”的大胆设想，在生产传统无槽玻璃的基础上，同时进行压花玻璃生产。经过大半年的测试和施工，于1999年8月投产，第二年元月正式投入大批量生产，还获得了国家专利。 　　迎难改制 　　1999年，按武汉市建材工业总公司“民有民营”的改革思路，武汉玻璃厂率先对产权制度改革进行摸索与实践，由职工自愿出资组建民营公司，对老国企进行承包经营。以易乔木等为发起人计406位武汉市玻璃厂职工共同出资组建武汉长利玻璃有限责任公司。根据《公司法》和《公司章程》选举产生新企业法人治理机构，易乔木全票当选为武汉长利玻璃有限责任公司董事，并被推选为武汉长利玻璃有限责任公司董事长总经理。 　　企业改制之前，浮法玻璃生产工艺一直是易乔木心中的一个梦，企业改制完成后，他要做的第一件事，就是把这个多年的梦想变成现实。在他看来，这不仅是企业自身发展的迫切需要，也是今后国家产业发展的必然趋势，与之相对应的技术、人员、市场等诸多因素，只有随时与国际接轨，才有机会参与更广阔的市场角逐。 　　从2000年下半年开始，长利玻璃开始了有史以来最大的一场技术革新，经过几个月的新、老生产线对接，到2001年9月，成功进行了350T浮法技术改造。此举大大缩小了与先进企业的距离，并创下停产时间最短、投资最省等多项全国行业第一。按照易乔木本人的说法，“以前是在泥巴地上看着别人跑，现在长利也终于驶上了快车道”。 　　2002年9月，调整后的《武汉市玻璃厂改制方案》在职代会上再次顺利通过，按照整体出售的办法由长利公司整体购买武玻。长利站在了另一个新的起点上。650T浮法生产线破土、长利玻璃汉南工业园动工、国内乃至世界最大的浮法玻璃生产线上马……长利成为全国行业迅猛上位的一匹黑马，“长利速度”也成了国内玻璃行业快速崛起的代名词。 　　自我超越 　　十年前，有一位上级领导面对企业的发展困境时说，玻璃厂一没有技术二没有资金，建议转产做物流或其他。一时许多人对玻璃前途十分迷茫。易乔木在中层干部会上给予回答：“我们大多数人除了有点生产玻璃的经验外，还有什么其他本领可以谋生？”后来，易乔木又多次在会议上针对全国玻璃行业供大于求的严峻形势指出：“对于企业永远没有过剩的产能，只有先进技术淘汰落后产品。” 　　有记者问易乔木人生最大目标是什么，他回答：“我是学玻璃专业的，我就是想把自己本专业的事情做好、做精彩、做到极致。”十年前的今天，他是这样做的，十年后的今天，他也是这样坚持的。 　　肩负着压花玻璃市场开拓任务的队伍，从一片片卖起，从市区到市郊，从湖北到湖南，一个城市到另一个城市；长利玻璃从一片片卖，到一船船卖，再到一火车一火车卖。“在这个阶段里，我们对浮法工艺、管理、精细化仅仅只是停留在表面，我们寄希望下一个十年长利玻璃成长为一个蓬勃年轻的小巨人。” 　　摆脱了生存的困境，易乔木把眼光放在如何在现有基础上做到更好上。长利玻璃努力探索新工艺、新技术的生产技术管理经验，建立完善规范标准的管理体系，实现科学管理。 　　对于长利未来十年以至一百年的发展，易乔木的话已给出了答案，“将玻璃做到极致。”立足于专业领域，把规模做到最大，质量保证最优，产品结构最优化，成本最低，服务最好，形成比较优势才能不被淘汰，构成了长利未来战略的目标核心。

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