走出去”－我国平板玻璃企业的战略选择

   在经济全球化日益明显的当今，各跨国玻璃公司均把全球化经营提升到战略高度，并正从中得到巨额利润，在跨国公司操控的世界玻璃市场，我国企业正面临与跨国公司的直接竞争。民族玻璃企业在全球配置资本、生产和市场资源是大势所趋。

第一，经济全球化浪潮中我国玻璃企业的发展定位我国玻璃企业正面临全球化的深刻考验。玻璃行业跨国公司在全球范围内优化配置资源，突破了传统车间-企业-社会-国家的界限，全球经济一体化及信息网络化，促使物流、资金流、信息流围绕全球产业链突破国界流动，形成全球制造的大格局。我国玻璃产品的出口市场正被跨国公司蚕食。同时，在国内，跨国公司加紧在中国建立和加强生产基地和销售网络，我国企业受到跨国公司从外到内的生存挤压。我国玻璃企业在全球化中机遇犹存。全球制造网络的形成为我国实现从“制造大国”向“制造强国”转变提供了契机，为我国企业在全球范围内优化配置各类资源、寻求专业化/核心定位、降低成本、赢得市场提供了机遇。我国“洛阳浮法玻璃”技术堪称世界三大浮法技术之一，有着投资成{TodayHot}本低的特点，其产品质量可满足建筑领域的要求，得到世界公认，新兴经济国家基本建设需要巨大中档玻璃，这正是我国产品和技术优势所在。我国企业应根据自身情况，在全球化浪潮下找好自己的发展定位。我国玻璃骨干企业集团须掌握核心资源和技术，通过自主创新，形成自主品牌，构建跨国制造链，参与全球竞争，国内大玻璃集团的重组联合已经到了迫在眉睫的时候。我国玻璃要牢牢占领国际市场，争取更大的生存发展空间，面临的是与跨国公司的竞争。如今，市场竞争已进入品牌竞争时代，而各跨国公司结成国际战略联盟的核心就是品牌竞争。我国玻璃界缺乏国际知名品牌，国际竞争力弱，市场占有率的波动性大，价格的心理定位和市场定位低。而国内企业集团存在多头出击、规模分散和资金有限的问题，目前任何一家国内大集团均没有迅速称雄世界市场的实力。国内大集团共同开辟国际发展空间，共树 “洛阳浮法玻璃”国际形象，共创国际知名品牌，施行强强联合是大势所趋。施行强强联合，还可降低风险。国际大公司之间的兼有竞争与合作关系的“战略联盟”是很值得我们借鉴的。大中型企业，从“大而全”向“专而精”转变，锤炼自身专业素质和核心能力，形成全球制造网络的节点；中小企业以专业化、敏捷性和服务性为特质，快速响应全球化制造的变化，为全球制造网络提供配套服务。韩国玻璃公司的高层在分析国际玻璃行业走向后，做出了退出的抉择，其中意境可耐国内玻璃企业寻味。

第二，从战略高度重视国际市场开拓{HotTag}跨国公司的海外业务收入一般在总销售额在50％以上。例如，旭硝子公司占58.9％，圣戈班为68.3％。皮尔金顿的比例更高，海外业务收入占总收入的80以上，其中欧洲业务占总收入的55％。加迪安一共有25条浮法玻璃生产线，其中美国有8条，估计海外业务收入所占比例约60％。我国企业重内贸轻外贸现象比较普遍。企业在国内市场上八仙过海，国内市场好的时候，就在国际市场在我国玻璃出口面广，产品出口到上百个国家和地区， 然而，在各市场上能卖就卖，不能卖就走，基本属“游击战术”，厂商很少有占领市场的长期规划和举措，不重视国际市场的开拓。随着经济全球化进程和我国加入WTO进入后过渡期，国内国际市场的边界概念正逐步模糊，企业面对的是国内外统一市场。我国成为世界玻璃的制造基地，生产能力相对国内需求是严重过剩，开拓国际市场是大企业集团长期的战略工作，应从战略的高度重视国际市场。

第三，注重销售渠道建设在竞争压力的影响下，跨国公司比以往任何时候都面临重要的选择，内部化还是外部化，专业化还是多元化？国际生产体系发展的趋势之一是走专业化道路，集中资源以加强核心竞争能力。在生产价值链的技术开发、产品制造和市场营销三大环节中，跨国公司更多的是“抓两头”，即紧紧抓住技术创新、技术标准的制定和推广、新产品的开发和升级，同时，控制产品销售渠道，在品牌管理、市场营销甚至售后服务几个环节上不惜重金。我国企业在国际市场的流通环节没有“根据地”。企业很少介入当地的销售渠道，更没有主动去建立自己的销售渠道。由于没有掌控销售渠道，企业对市场变化反应被动、滞后，对当地进口公司的依赖性强，抗风险能力弱。在当今，销售渠道已经成为一大贸易壁垒，如果建有自己的销售渠道，可在很大程度上规避这一壁垒，销售渠道成为产品出口的强力支撑。

第四，协调规范市场建材玻璃出口秩序乱的突出表现是国内企业竞相压价。我国玻璃以质量/价格比高本该在国际中低档市场占有重要的一席之地，然而，我国浮法玻璃出口价格原本就低，内挤外压使我国玻璃出口价一降再降，偏离了产品应有的价值，使玻璃企业效益锐减，行业利益、国家利益受到损害。在日本市场，中国浮法玻璃产品的CIF价是美国的40%、比利时的36%，台湾的70%；在香港，美国产品的CIF价是我国的3倍、比利时产品是我国的2.2倍。由于没有足够的回笼资金，不仅影响到企业的技术进步、质量提高、新产品开发和市场开发，更为严重的是给企业正常生产造成严重影响，还枉谈什么“由大变强”和“国际竞争力”。在我国产品遭受的反倾销制裁和贸易保护措施的几个案件中，价格低这一关键指标使我国产品“赔本赚吆喝”。出口商联盟、出口企业联谊会、价格协调等点子不少，但仍不能建立行之有效的动力机制和运行机制，企业在联盟之后会单方面改变承诺，只顾眼前和自己的利益，虽然短期内违约成本低，最终经几轮杀价博弈后都变成“囚徒理论”的当事人和被害人。从我们掌握的案例看，跨国玻璃公司之间协调价格的能力是我国企业望尘莫及的。主要出口企业间可针对特定市场，进行协调经营策略，规范市场，避免恶性竞争。行业协会在其中有很多富有实际意义的工作可以做。

第五，加强技术创新以增加产品附加值造成我国产品价格低的原因还在于产品的同质化，产品的附加值低。技术创新能力弱成为制约附加值提高的关键。我国企业靠引进技术使生产装备和工艺水平得到大幅度提高，但许多关键技术缺乏自有知识产权，例如，离线镀膜设备尚不能国产化，在国内推出新产品在国际上却称不上新。我国全部研发投入约占GDP的1.2%，低于发达国家和地区的2%。玻璃跨国公司的科研经费投入占销售的比例一般在1％以上，例如，2004年度皮尔金顿公司为2900万英镑，占总销售额的1.2%。2004年度旭硝子公司研发投入322亿日元（合3.1亿美元，根据2004年12月31日外汇牌价计算），占销售收入的2.1％。圣戈班公司有16个研发中心，每年申请250项新专利，研发投入为3亿欧元。以平板玻璃为主的研发中心有4个，其中法国2个，德国和西班牙各一个。圣戈班公司正着手在中国建立研发中心。我国玻璃技术和应用研究已经从原来的科研院所为主，转向到企业创新为主，大企业相继建设了企业研发中心，取得了许多成果，但我国玻璃骨干企业的研发投入和研究水平还差强人意，需要平衡眼前和未来的利益，扎实而有计划地提高投入。旭硝子的研发策略值得我国企业学习。

第六， “走出去”，到新兴市场进行境外投资国内市场竞争激烈，国外新兴市场风光无限。现在要无选择地走向全世界，实际上是不可能的，我们应该从自己的优势出发，首先选择那些自己有比较优势的地区，到这些地区去投资办厂，例如首先进入发展中国家，进入原苏联体系中的国家，进入与我国西部相邻的地区等。比较优势的区域选择是我们“走出去”应该选择的正确原则。发展中国家成为带动玻璃需求增长的强劲动力，印度、俄罗斯、拉美、东欧和中东地区等经济发展较快国家和地区正吸引着跨国玻璃集团的目光。各大跨国公司均把开发新兴国家市场放在战略高度去考虑，不失时机地在这些地区建设生产线。上述四大跨国公司在2004年投产和在（拟）建的19条生产线中，18条在新兴市场经济国家。2003年以来投产和在（拟）建的23条生产线中（不含中国），只有3条是在发达国家。某跨国玻璃公司在其2005～2007中期计划里对全球玻璃发展进行了预期：中、东欧年增长率为7～9％，亚洲为7％，欧洲整体保持4％，北美维持现状。以印度为例，在现有4条浮法玻璃生产线有3条是跨国公司所有，在拟建的3条均是跨国玻璃公司的项目，而跨国公司控制下的印度玻璃的制造成本是每吨250美元。俄罗斯也有类似情况，2005年投产2条生产线分别是格拉维伯尔和皮尔金顿所建设。在拉美，更是跨国公司的天下。中国共产党第十六届中央委员会第五次全体会议通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》，对我国玻璃行业将起到深远影响。该《建议》在实施互利共赢的开放战略中明确指出，支持有条件的企业“走出去”，按照国际通行规则到境外投资。目前，“走出去”政策将有利于引导我国玻璃企业在国外投资。

逐鹿中原，我国成为世界最大玻璃制造基地。逐鹿世界，在新世纪的头二十年里，期待着我国平板玻璃实现由国内到国外的第二次飞跃。

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