2006：完善公司治理结构？

　　岁末年初是陶瓷企业一年之中的大休整期，休整一般做三件大事：一是检休窑炉；二是“检休”队伍；三是“检休”公司战略规划、治理结构以及管理体制，等等。三件大事中，前两件相对要容易些：窑炉累了，就多停一段时间，{TodayHot}有毛病则找技术人员就可以搞掂。队伍力量不强可以补充或者强化培训。但相对而言，“检休”公司战略规划、治理结构及管理体制则要难多了。原因很简单：战略规划、治理结构及管理体制等都是老板自己设计的，换言之，要对公司这三方面作一次“检休”，实际上意味着老板自己要为自己进行一次“体检”或“手术”。

　　去年末和今年初蒙娜丽莎集团和欧神诺公司优化治理结构的做法就体现了一批优势企业在向真正现代化公司迈进途中的可贵的自省意识和探索精神。广东蒙娜丽莎拆分为广东蒙娜丽莎、清远蒙娜丽莎、佛山蒙娜丽莎实业三个独立法人公司，欧神诺公司也拆分为欧神诺陶瓷、特地陶瓷两家独立法人公司，并新组建独立的出口公司。联系两年前，东鹏将金意陶、汇德邦拆分出来，以及新近又将东鹏洁具拆分，让人感到陶瓷行业投资人对现代公司精神的体认又进一大步。现代公司有两个重要的特征：一是代理制。投资人授权经理人代理经营企业，实行经营权和所有权“两权分离”；二是投资人通过给经营者年薪股权、期权等办法，对经营者进行激励。而给股权、期权的办法也就是通常所说的戴“金手铐”的办法。客观地说，从成熟的现代企业制来要求，陶瓷行业绝大多数企业，包括一批优势企业都还称不上现代企业，行业内绝大多数都是家族企业或合伙制企业，企业的产权很多{HotTag}还不够清晰，相对独立的经理人阶层也还未形成，这些都是当前制约企业发展的重要因素之一。而东鹏、蒙娜丽莎、欧神诺三家企业通过稀释、让度股权，下放经营权，使经营者责权利更统一，目的就是试图通过建立现代企业治理模式，提升竞争力，突破发展瓶颈，在日趋激烈的市场环境下赢得新的主动。当然“商无定势”。

　　在家电行业联想、ＴＣＬ通过分析的办法解决了战略布局，保持了持续增长，而海尔、美的等相对紧密型的治理结构，同样带来了公司的持续发展。而在陶瓷行业眼下则有新明珠、诺贝尔、斯米克等例子，目前他们的发展态势良好，且规模较大。由是观之，那些眼下正欲对自己企业做“体检”、“休整”的其他老板，也大可不必将以上三家企业的做法作为改革的唯一蓝本。（刘小明）

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