欧典，如何才能重新站起来

一件“欧典地板虚假宣传”之事，不仅震动了地板界，而且已经成为一个典型事件被宣传得家喻户晓，那么我们众多地板品牌掌门人究竟应从中吸取哪些深刻教训呢？欧典地板还有东山再起的机会吗？本文为您打开问号——欧典，如何才能重新站起来——从“欧典事件”谈品牌危机管理胡雪松一、 2006年危机公关的第一场雪落在了地板界事件回放“号称行销全球80多个国家，源自德国，著名品牌地板德国欧典总部其实根本不存在，存在严重欺诈消费者行为。”2006年的央视3·15晚会，向全国消费者揭开了这个内幕。“地板，2008元一平方米，全球同步上市！”从2004年7月开始，写有这样内容的绿色巨幅地板广告牌，出现在全国许多大中城市，几乎每个装修过住{TodayHot}房的人都听说过“欧典”这个名字。     欧典地板专卖店销售人员称，欧典敢于卖出2008元一平方米的价格，除了德国制造、选材苛刻外，最主要的原因就是德国品牌。欧典企业提供的印制精美的宣传册上也写着：德国欧典创建于1903年，在欧洲拥有1个研发中心5个生产基地，产品行销全球80多个国家。此外，在德国巴伐利亚州罗森海姆市拥有占地超过50万平方米的办公和生产厂区。而知情人士向“3·15”提供了一个消息：德国欧典总部根本不存在。为弄清真相，央视驻德国记者专程前往该市进行调查，当地工商管理部门告知，在他们的登记资料中并没有一家叫欧典的企业。央视记者调查发现，欧典宣称的所谓德国总部，其实是当地一家木产品企业汉姆贝格公司，但这家公司声明，与欧典也没有任何产权隶属关系。不仅德国欧典不存在，记者在国内工商部门查询发现，被欧典公司在网站和宣传材料上频频使用的“欧典(中国)有限公司”也根本没有注册过。经查询得知，欧典这个商标在2000年才正式注册，注册人是1998年成立的北京欧德装饰材料有限公司。欧典还号称，在北京建立了合资地板加工基地，地址在通州工业区。但是，记者在通州工业区惟一的地板生产企业———吉林森工北京分公司生产车间发现，欧典地板正在这里进行生产和包装，但产品标签上却没有标注真实的生产厂家吉林森工。据透露，欧典在北京门头沟工业区某厂、大兴某小厂，湖北、杭州等多地均有过生产，除部分产品包装上标注生产基地为欧典(中国)生产基地外，其他大部分都没有标注生产厂家和地址。欧典负责人表示，他们的地板是世界上最好的地板，但在“3·15”期间，却遭受全国各地多位消费者的投诉，一位先生买了半年之后，地板就开始缩水变形，而且投诉也变成了长达一年的扯皮。昨晚，记者通过114查询到，北京欧德装饰材料有限公司的地址在北京南四环西路188号6区16号楼，电话无人接听。随后，记者在网上查询到，欧典地板是木地板行业第一{HotTag}家也是惟一一家连续三次6年使用3·15标志的品牌，在前天公布的2005年度北京人喜爱的消费品牌中，欧典被评为家居类北京人喜爱的地板品牌。以上是某媒体记者对“欧典地板事件”整个过程较完整的记录。对于刚刚经过无序竞争进入品牌竞争的地板行业来说，做品牌才刚刚开始，从理论到到实践都处在幼稚期，绝大部分品牌掌门人对于危机管理可以说连想都没去想过。而其他行业的品牌包括肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯等一个个叱刹风云的国际品牌已早在中国市场上遭遇过或大或小的企业危机冲击。冬去春来，一个个企业家们刚从欢庆狗年新春的浓烈氛围中投入新一年的生存竞争，就再次迎来在火热商机背后让他们仍感到隐藏着丝丝寒意的“3.15”的来临。但可能很多人都没有料到2006年危机公关的第一场雪却落在了行业不大的地板界。多年的营销实战阅历，使本人目睹了很多的企业触雷崩溃乃至重伤的事件，回想起来触目惊心。如几年前三株的中毒事件，秦池的勾兑风波，冠生园的陈馅灾难；近期的如雀巢的3+奶粉碘超标，光明的过期奶事件等等。所有这一切都暴露了企业的危机管理意识淡薄，远没有达到像海尔提倡的“如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”等等面对市场先知先觉的敏感意识。随着人们生活水平和人文素质的提高，人们对健康的关注和对企业的要求也会越来越高，国家对市场的监管力度也会越来越大，企业一旦危机发生处理不慎，就会全盘皆输，甚至连翻本的机会都没有。所以无论身处行业大小，企业都应当将危机管理纳入到企业的战略当中去，建立一套严密的管理危机的体系，未雨绸缪运筹帷幄，以适应现代企业的健康良性发展之需要。立即将危机管理提上议事日程，不要再存有侥幸心理，因为平时看不到直接效益就对它视而不见。二、 危机来临静悄悄那么什么是企业危机呢？人们一直试图全面而确切地对危机下个定义,但是实际上危机事件的发生却有着千变万化的现实场景,很难一言以蔽之。有人认为，只有中国的汉字能圆满地表达出危机的内涵，即“危险与机遇”，是组织命运“转机与恶化的分水岭”。让我们先来回顾一下一些危机管理专家从不同角度对危机的定义：赫尔曼认为危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。罗森塔尔对危机的定义是对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其作出关键性决策的事件。里宾杰的定义较全面：对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。他认为，一个事件发展为危机，必须具备以下３个特征：其一该事件对企业造成威胁，管理者确信该威胁会阻碍企业目标的实现；其二，如果企业没有采取行动，局面会恶化且无法挽回；其三，该事件具有突发性。从不同的角度看，以上的定义或多或少都有些偏颇。中国的学者普遍把危机定义为一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使企业在危机中生存，并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间限制下，做出关键性决策和具体的危机应对措施。那么如何识别危机呢，一般来说危机具有以下特征：危机的危害性大首先从危机与紧急事件、突发事件的比较来看， 紧急事件强调对事件处理的时间紧迫。而突发事件强调事件发生的不可预测性。这两者都不能等同于危机。危机管理专家保夏特举了一个很形象的例子说明二者之间的区别：一个工厂里的水龙头坏了，如果仅仅导致会议时间被拖延，那就是事故；但如果由此造成工厂停产，基至引起倒闭，那就成为了危机。也就是说，事故影响较小，是对企业的局部破坏，而危机则影响较大，会对企业造成根本性的毁坏.。再从危机与风险的比较来看，风险是指发生对组织不利事件的可能性，对风险防范不善，造成的危害达到较大的程度时，危机就会发生。也就是说，风险的存在是导致危机发生的前提。对风险进行有效的评估和管理，可以防范危机的发生。企业如果对各种风险熟视无睹，或者对于已经认识到的各种风险不采取有效的措施，今天的风险就会演变成明天的危机。危机发生的意外性强千里之堤，毁于蚁穴。由于企业内部因素所导致的危机爆发前都会有一些征兆,但由于人为疏忽，对这些事件习以为常，视而不见，因此危机的爆发经常出于人们的意料之外，危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，都是始料未及的。危机受关注的聚焦性高进入信息时代后，危机的信息传播比危机本身发展要快得多。媒体对危机来说，就像大火借了东风一样。信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使企业危机情境迅速公开化，成为公众聚集的中心，成为各种媒体热炒的素材。同时作为危机的利益相关者，他们不仅仅关注危机本身的发展，而更关注企业对危机的处理态度和所采取的行动。而社会公众有关危机的信息来源是各种形式的媒体，而媒体对危机报道的内容和对危机报道的态度影响着公众对危机的看法和态度。有些企业在危机爆发后，由于不善于与媒体沟通，导致危机不断升级。1989年3月24日，美国埃克森公司(美国500家大公司中排名第三)一艘巨型油轮在美加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出，在海面上形成一条宽约1千米，长达8千米的黑乎乎的漂油带，大量鱼类死亡，水产业蒙受了惨重的损失，生态环境遭受到巨大的破坏，引起了环境保护组织和媒体的极大关注。 事故发生后，埃克森公司既不向当地政府道歉，也不彻查事故原因，更不采取有效措施清理漂油带，致使事态恶化，引起当地政府、环保组织、新闻界对其群起而攻之，发起了一场"反埃克森运动"。最后，迫于压力，埃克森公司仅清理油污就付出了几百万美元，加上赔偿、罚款，和客户的抵制总损失达几亿美元。而其社会形象更是一落千丈。危机处理的紧迫性强对企业来说,危机一旦爆发,其破坏性的能量就会被迅速释放,并呈快速蔓延之势,如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。而且由于危机的连锁反应以及新闻的快速传播,如果给公众留下反应迟缓，漠视公众利益的形象，势必会失去公众的同情、理解和支持，损害品牌的美誉度和忠诚度。因此对于危机处理，可供做出正确决策的时间是极其有限的，而也这正是对决策者最严峻的考验。那么怎样才能觉察到危机即将来临呢？如何进行危机预警是危机管理的第一步，也是危机管理的关键所在。危机预警主要是指人们对危机的认知，表现为具有很强的危机意识以及在认知基础上构建的预警系统。首先要有危机意识。尽管危机多以突发事件形式出现，发生的概率很低，但突发事件是一种客观存在。从这种意义上讲，危机又是必然的，是无法避免的。而且，由于缺乏准备，危机事件带来的损失往往是巨大的，超常规的，人们会在处理危机过程中花去更多的时间与精力。所以，从思想上重视危机的产生是十分必要的。同时，危机预警也是危机管理知识信息系统具有的功能。与常规事件相同，偶发事件也有一个发生、发展的过程，甚至是从量变到质变的过程。在事故发生前，总会有一些征兆出现。只要及时捕捉到这些信号，加以分析处理，及时采取得力措施，就能够将危机带来的损失降至最低，甚至避免危机的产生。危机管理，预防为主，那么企业如何避免发生危机或是在危机静悄悄来临之前，提早防备，将其扼杀在萌芽状态呢？我认为重在平时，企业日常要做好以下八方面的工作内容：（1）、确定危机来源，对可能引发危机的现象或事件进行列举：很多企业尽管可能是行业的领先者,但是或多或少的会存在薄弱的地方,善于发现自身的弱点是现代企业的必修课之一。企业应认真反思，哪些薄弱问题可能会导致企业陷入危机？从而使企业知道哪些危机最应该进行有效管理。企业应按照正式的方式来明确最有可能发生、潜在的能够造成最严重危害的危机。主要考察这样几个方面：对公司的高层、中层、基层进行问卷调查；对经销商进行调查；对消费者进行调查；对政府部门、行业主管部门进行调查；对媒体记者编辑进行调查。在以上所形成的调查数据分析的基础上，帮助识别企业最脆弱的方面，为企业缩小应该进行良好防范和管理的危机范围，从而确保危机管理的效率和效果。（2）、要对危机进行定量分析，主要包括以下几点内容：1、分析危机可能会发生的频率；2、危机发生后的影响力；3、危机管理的难度；4、危机会引起的公众关注度。企业根据所列举的危机以及以上四条考评依据，形成潜在危机重点分析表及危机优先序列象限表。 （3）、确定危机的预控策略：根据危机的性质和企业对危机的承受能力，企业有不同的危机应对策略。一些危机爆发的诱因都属于企业可控制的因素，因此应该积极清除这些诱因，排除潜在危机。不要去做无谓的英雄，根据自己的实力和背景行事。如果自知不是老虎的对手，就不要去“明知山有虎，偏向虎山行”，说得好听点，叫“战略性撤退”。主要是做到：     1、树立良好的企业形象，在公众心目中建立可靠的信誉；     2、不能涉足的领域要能拒绝诱惑，对危害程度大的风险尽量避免；     3、完善企业内部管理，消除企业内部管理的各种弊端；     4、针对各种诱因，制定健全的防范制度。     5、迅速解决小问题，积极改正小错误。肯德基在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。 而越南肯德基由于当地鸡肉供应不足。于是用大量的鱼类产品代替了鸡肉产品。这些措施使肯德基在禽流感猖狂时期，在一定程度上降低了企业的损失。而我们很多企业为了一时的销量和利益，不顾一切后果，存侥幸心理，最终酿成大错，这是诸多危机产生的根源，“欧典事件”便是如此。（4）、确定预防潜在危机的改进措施，建立危机自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。“警惕性是首要的。大部分危机是可以避免的。”美国危机管理学院Smith说。另一位危机管理专家斯蒂夫•芬科提出，应该建立定期的公司脆弱度分析检查机制。“越来越多的顾客抱怨，可能就是危机的前兆；繁琐的环境申报程序，可能意味着产品本身会危害环境和健康；设备维护不利，可能意味着未来的灾难。经常进行这样的脆弱度检查并了解最新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。脆弱度分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大。”斯蒂夫•芬科说。（5）、建立危机管理机构，由危机管理小组制定或审核危机管理指南及危机处理方案，清理危机险情。一旦危机发生，及时遏止，减少危机对企业的危害。（6）、拟定危机管理计划，在事前对可能发生的潜在危机，预先研究讨论，以发展出应变的行动准则。（7）、对员工进行危机管理培训和反危机演习，开展员工危机管理教育和培训，增强员工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，员工应具备较强的心理承受能力。同时提高管理小组的快速反应能力，并可以检测危机管理计划是否充实、可行。在可口可乐公司，每年危机处理小组都要接受几次培训，培训内容听起来像游戏，比如模拟记者采访，模拟处理事件过程；几个人进行角色互换，总经理扮演品控人员，公关人员扮演总经理之类。这样可以从不同的角度来为事态全局服务。     （8）、对危机进行监测和报告。建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机指定对策方案，尽可能确保危机不发生。企业应对危机作追踪并将所得的情报向危机管理部门报告，使其能够掌握可靠的信息来对危机情境作评估，并决定其所需采取的应急步骤。三、 危机处理：十二条“锦囊妙计”尽管做了很多预防措施，但是有些措施做得不到位，最终还是导致危机不可避免地发生了，那么就本着“不要惹事，有事也不要怕事”的原则，切不可“坐以待毙”。积极采取以下十二条应对措施：（一）、端正态度，最大限度缩小负面信息的传播范围。态度决定一切，危机发生时，消费者、供应商、合作者、经销商、以及大众媒体都处在易激动状态，此时企业的态度至关重要，下面有正反例证：深圳A企业与广东惠州B企业在股票上市中，均有“信息披露不真实”的现象，因此国家证监会介入调查，在接受调查期间，两家的股票均暂停交易。此事一宣布，立即引起记者的兴趣，而纷纷赶往企业所在地采访。A企业热情接待，真诚面对媒体，并且告诉媒体他们下一步的举措，什么步骤，什么时间等等，A企业的这种态度得到了媒体的认同，后来的报道也给了股民以信心，因为态度较好，证监会也很快结束完成了调查，并很快复牌。而B企业却希望能够隐瞒，当记者去采访时，被告知在楼下大厅等，并需要出示记者证，作好采访登记，“董事长秘书，将下来对话”，时间一分一分地过去，一个小时又一个小时过去，被记者称之为“神秘的董秘”却始终没有露面，也没有人来照看。事后，《XX公司搞什么名堂，拒记者于门外》类似的报道便出现在各个报端。（二）、不要有回避记者的打算，而要有配合记者的态度。以上事件是在一个时间发生的，结果却不同的正反两例，颇能说明问题。“防火、防盗、防记者”是流行于企业界的一句俗话，可见一般企业对于记者的防范程度。但是，所谓“欲盖弥彰”，想一味隐瞒是隐瞒不了的。与其消极让别人来揭露，不如积极地把情况说明。而且在时间上，晚公布不如早公布，晚对外公布，也将给人以猜测，而回避记者是最愚蠢之举。（三）、经确认后，企业行为如果是不正当的，应该尽快将它公之于众，并采取相应的积极纠正措施。新闻传播控制，更多地体现在危机的扩散蔓延期，那么这一时期，要注意哪些要点呢？这是英国著名危机管理专家迈克儿·里杰斯特《危机公关》一书中的案例：1986年2月5日10：45—11：45之间，英国核燃料公司下属的塞勒菲尔德核反应厂发生了一次非常严重的事故，液态钚储藏罐的压缩空气受到重压，一些雾状钚从罐中泄漏了出来。从工厂蜂涌而出的工人，琥珀色的警报，人们一眼看出发生了什么，媒介也很快的所发生的情况。事故的消息随后传开了。英国广播公司的电视记者詹姆斯·威尔金森介绍说，当他中午给工厂打电话时，工厂的新闻办公室还没有作好发布事故消息的准备（错误之1——作者注，下同），他们得到的只是一个站不住脚的许愿：我们将发表一个声明。而这个声明在下午4：00记者才看到，这期间记者一直是提心吊胆地等待着（错误之2）。工厂没有足够的新闻发布人员来应付外界打的询问电话（错误之3）。记者发现他们要排队等候，不确定因素滋长了人们的不安情绪。此后的日子里，英国核燃料公司在宣布泄漏事故时，一方面，它向公众表示，要最大可能地让公众了解事实真相，另一方面又每天挤牙膏一样的一点一点地发出消息。而消息本身随着情况的变化，前后竟有矛盾的地方。这加剧了人们的恐慌，每一条消息都使得记者有借口得以连续报道（错误之4）。另外，英国核燃料公司的新闻办公室在正常的工作时间后停止办公（错误之5）。当探听消息的人晚间给公司打去电话时，电话总机告之，请留下电话号码，等新闻人员上班后再回电。迫使记者从其它途径去了解事实，而从其它途径了解到的事实又与公司公布的有所出入（错误之6）。危机的发生，造成忙乱甚至慌乱，是正常的，太多的事情需要处理：组织人员、查找原因、展开补救措施、回答各方面的询问，同时还要维护企业正常的运作，多个事情千头万绪，像一团解不开的麻，一起涌来。但是越是在这个时候却越需要镇静。（四）、组织“危机控制中心”，其中一定要有专门负责对外传播的人员。视工作量的大小一个或者多个，让对外传播人员知晓危机的时间，地点、性质，及企业所采取的措施，并使之始终能得到最新的消息。尽快准备好消息准确的新闻稿，告诉公众发生了什么危机，尽快公布有关的背景情况。填补信息真空。公布接受询问的新闻热线，如有必要24小时开通。向记者提供现场传真、电话、电脑网络等通讯办公设备，减少不安定因素。（五）、做好危机传播计划，判断、决定哪些信息可以传播给媒体，由谁？以及何时，怎么样进行传播？在企业内部，确定对外发言人，这一新闻官最好是企业的二把手，如有传播不当的地方还可有一把手出来纠正的机会。这一时期有传播渠道多样性、内容不确定性、以及大量信息真空等待“填补”的特性，企业新闻发言人的主要任务是：使企业本身成为信息最权威的中心，掌握报道的主动权，并保持与媒体良好的沟通。一个企业准备好新闻稿件和背景材料，以及相关的设备，媒体认为企业是合作的，一般会消除敌对情绪，同时视企业为重要的信息来源，企业容易赢得主动。由一个人为主出面负责对外媒体传播，其它人负责电话询问。对外发言人与其它人都要保持一致的口径。一般人不要随意接受采访，当然也不能简单地拒绝，而是礼貌地告诉他们企业对外传播的人和对外的新闻热线。（六）、当人们问及深层次原因时，只有确切了解事故真相后，才能对外发布消息。不发布猜测和不准确的消息。总机常常成为企业对外的窗口，也是媒体了解企业事故的第一反应，作为总机接线员的职责是了解电话的性质，并转给相关的部门和人员。（七）、告诉新闻界企业所采取的补救措施，让他们看到企业为此所作的努力。必要时，最高领导人可以出面，向公众表明企业对此事的重视态度，并加强可信度。1996年6月，湖南省陈然之77岁的父亲陈伯顺（当时已经有冠心病，肺部感染，心衰等多种疾病），经医生嘱托服用三株口服液，后三个月中出现皮肤病状，后经诊治无效于9月死亡。经协调未果，三株坚持认为，三株口服液不是导致陈父死的原因，1996年12月，陈然之向常德市中级人民法院起诉了三株公司。1998年3月，常德市中级人民法院作出一审判决，判三株公司败诉，并没收了三株1000万元的销售利润。三株不服，向湖南省高级人民法院提出上诉。 在此期间，多家媒体报道，消息从湖南迅速扩散到全国，三株的产品形象、企业形象、品牌形象均受到惨重损失。湖南市场上首次出现零销售，全国其它地方也陷入了瘫痪状态。与此同时两个现代化生产工厂全面停产。 1999年3月25日，湖南省高级人民法院作出终审判决，判定三株公司胜诉，但胜诉后的三株董事长吴炳新仍痛心疾首：这起官司导致三株数十亿元损失，十万人下岗在此期间，赢了官司，丢了市场，一个智者是不会这样做的。（八）、对于受害者，要冷静地倾听他们的意见，了解受害的情况，确认有关的赔偿损失的要求。不要过分纠缠于谁对谁错，要给受害者以安慰和同情。尽可能地提供他们所需要的服务，尽最大努力做好善后工作。“人道原则”是处理危机事情的大原则。（九）、如有可能，做好危机的“导势”工作，借助媒体，将危机引导到有利于企业的方向去。在企业的危机处理中，有一个重要的办法是“导势”，所谓导势，即是通过引导势局，使原来不利于企业的事情朝着有利于企业的方向发展，不要让媒体觉得你总是在处理昨天的事，这是企业危机处理的另一重要原则。（十）、对于失实的报道要及时要求媒体更正。尽管做了尽可能的努力，由于信息渠道的原因，以讹传讹，由于事实掩盖于现象的原因，有时也会因为记者本人采访态度不够严谨的原因，如有的记者加入自己的臆断，托言“据一位不愿意透露姓名的人士介绍”、“有目击说”等，新闻媒体有时也会有报道失实的地方。而这种失实的报道，假如不加重视，进行更正，错误的信息会瞬间扩散，这将给企业带来灭顶之灾。1999年7月13日，《中国经营报》头版发表了一篇《远铃整体浴室砸住四个亿》的文章，文章开头写道：“对于湖南远大集团公司老总张剑来说，今年的心情一定不会太好，因为他耗资4亿元并全心投入的一个项目——远铃整体浴室正面临困境。”文章还说：“目前，在中国市场上，销售整体浴室的公司有海尔、韩国LG等，但是，这些规模都不太大，而远铃项目上一次性投入4亿元，是对市场的判断出现错误。据知情人士透露，这个项目启动前，确实没有做过详尽的市场调查，他承认，这是一个不小的失误。”当时正是民营企业纷纷出现不良情况的时候，文章一出来，长着“新闻鼻”传媒立即像鲨鱼闻到血腥一样，不胫而走，纷纷转载，人们也习惯性的想：“远大会不会成为下一个？”情况十分危急，但这是一篇失实的报道。7月20日，张剑接受了中国最有影响力的媒体之一《南方周末》的采访，否定了“远铃整体浴室投资失败”的传言。然后他们与《中国经营报》联系，要求他们更正。7月27日，《中国经营报》发表了一篇《关于“远铃浴室”砸住四个亿报道的更正》的文章，文章说：“本报记者采用非正式渠道获得、未经远大公司证实的资料，对‘远大空调有限公司’及‘远铃’‘集成房屋’等产品进行了失误的报道，给远大、远铃两企业造成了负面影响，对此本报特表示歉意。“，同时，对其报道的失误之处还进行了全面的更正。（十一）、在处理危机公关中，召开发布会或记者招待会是一个很好的方式。第一，它可以面对面的方式，对待公众和传媒，进行双向的沟通，也是真诚面对公众的形式。第二、在一个集中的时间内向媒体说明情况，可以缓解新闻媒体、公众询问的压力。第三，它也有助于媒体将企业真正地视为信息来源的主要渠道，从而以企业可以受控的信息填补信息“真空”，掌握传播的主动权。当然，在危机的处理中，召开发布会或记者招待会，比起企业在平时召开发布会有所不同，也要难得多。随时，企业要面对媒体和公众的质询，甚至有很多是恶意的刁难，“来者不善”，“时间紧迫”，对主持会议的人，对发布会的组织提出了更高的要求。 另外应在成熟的时机召开新闻发布会。发布会太早开，有可能信息不完全，可能对于公众关心的问题没有解决方案和措施，而达不到效果，或者反而有负面效果，太晚开则有可能起不到填补“信息真空”，成为信息主要渠道的作用，时机的把握十分重要。要做好发布会的策划准备工作，尤其是思想上的准备，对于公众关心的问题要考虑周全，并有合理的解释和圆满的答复。注意多用事实说话。行胜于言，事实胜于雄辩，多用事实本身说明，一个事实有时胜过一千个理由。（十二）、在危机的减弱、消散期，多刊登正面的消息，将负面影响降低到最小程度，树立正面的影响。通过前面措施对危机的扭转，后面阶段应该将负面影响降低到最小程度，同时树立正面的影响。娃哈哈“南京事件”后，娃哈哈又出现在南京各大商店里，广告又重新出现在电视屏幕上。《娃哈哈果奶全面畅销》，娃哈哈集团将这一消息发送给了新闻媒体，《人民日报》也刊登了这一消息。报道说：“今天上午，南京市一公司专门来电称，当地已有80多家商店”纷纷要求销售娃哈哈果奶，希望厂家立即赶运14万多瓶果奶销往南京、上海。天津、湖南、河南、辽宁、吉林、黑龙江等地也纷纷要货。杭州市场已经全面恢复旺销，日销量高达24万多瓶。这些消息对进一步打消了消费者、经销商的顾虑，挽回影响起了很大的作用。四、 欧典，还能再重新站起来吗？欧典事件曝光之后，一时间消费者要求退单、经销商换牌、工商部门检查、央视“穷追猛打”，欧典一夜之间轰然倒下，很多业内人士都感叹“欧典这下子完了”。前面讲过许多品牌安全渡过危机的成功案例，因此欧典同样存在机会，而欧典要想顺利渡过这场危机，重新站立起来，我认为最起码要做好以下几方面的工作：一是立即召开新闻发布会。向公众说明真相，真诚道歉，说真话永远是解决危机的不二法则。仅此不够，还要表示出关心、保护危机利益相关群体的利益。在危机发生之后，危机当事人应该在第一时间、以第一速度向危机相关利益群体发表讲话，传递关心、保护他们利益的信息，明确表示当事人十分关注所有利益相关群体在此次事件中的损失或不便，并表明当事人已经着手处理此次事件，声明所有危机利益相关者的利益将得到充分保证，以安抚所有危机利益相关者，并且明确展示当事人的良好态度和快速反应能力。在危机发生时，最不能采取的措施是：置广大利益相关群体的利益不顾，试图自己一个人“悄悄地灭火”的方式处理掉危机。这样做的结果是广大利益相关群体得不到他们利益能够得到保障的信息，进而立即采取进一步措施，有意无意中将危机事件扩大，给当事人造成更大有形或无形损失。欧典似乎前期反应迟缓，对媒体不够配合，越来越失去这一机会。二是要真正解决问题。在表态之后，利益相关群体最关心的就是你怎么行动了。“怎么行动”就是你怎么真正解决此次危机中已经暴露或已经存在的许多严重问题。这些问题本身可能是严重的，也可能根本是不严重的，但哪怕再小的问题，一旦被认为因为它的存在而影响或损害了利益相关群体的利益，那么它就是不再是小问题，而是成了一个相当严重的、可以引发无限联想的、可以无限“上纲上线”的大问题。因此，凡是损害利益相关群体利益的事情，没有一件是小事情。三要迅速召开全国经销商说明会。电影《天下无贼》中的“胡黎”说过这样一句话：“人心散了，队伍不好带了”。人心、团结、凝聚力等等真的很重要。因此，欧典这样出现危机的企业应该迅速召开全国经销商说明会。此说明会就是说明情况，解决问题，团结大家推心置腹地表达，用真诚温暖经销商的心，确保本企业的营销“大团队”在全国市场上保持“岿然不动”的团结与发展状态。这是至关重要的一步。当然，由于品牌、产品发生危机，一般可以分为两种，一种是因为品牌、产品本身问题而导致的危机，如耐克和立邦漆不恰当的品牌广告、康泰克产品内含有PPA、龙口粉丝含有对人体有害的物质等；另一种则是非品牌、产品本身问题而导致的危机，如三鹿奶粉是因为假冒的三鹿奶粉惹的祸、优质的豫花牌面粉受到竞争对手的恶意举报等。欧典应该说这两方面兼而有之。若是对于非品牌、产品本身问题而导致的危机，说明会的主要内容建议为：阐明事实的真相，可以通过权威新闻报道、行业权威专家、行政部门或技术部门合格产品确认书等来做例证；出具权威部门对产品品质检验合格的报告，让经销商放心；对产生危机影响了经销商的销售作出诚恳的道歉，并作出完善企业品牌危机管理系统的决议；为减免经销商的损失，重振本品牌在各市场的销售，作出对经销商优惠的多种措施；热情鼓励经销商，携手共渡难关。若是对于是品牌、产品本身问题而导致的危机，说明会的主要内容建议为：对发生此类事件的诚恳道歉；事情发生的原因分析，把问题实实在在地“呈现”在经销商面前，千万不要强词夺理，自圆其说，否则事情会变得更加地糟糕。 四是合理的优惠措施全面确认与执行。在经销商说明会上，其中要作出对经销商优惠的多种措施的宣告，会后就应该马上把这些措施的具体内容一一落实到位。而这些优惠措施，可以由这么几个方面来支撑：一是在一定时间内，产品出厂价根据不能型号或产品种类进行合理调低，把更多的利润留给经销商；二是对于新加盟的经销商或经销商新开设的专卖店以及新铺货进的超市，对其综合推广费的比例进行合理的提高，使经销商能更有效率的进行推广和有效地节省资金的支出；三是对有质量问题的产品优惠回收和统一销毁；四是推出一些特价产品，利于经销商同样以特价形式进行市场推广，为重新赢取当地市场打“头炮”；五是拟定一个月或者两个月内，若经销商在产品出厂价优惠的前提下，订货量达到什么级别，将获得相关的奖励或优惠，更好的拉动经销商对本品牌、产品推广与销售的信心。要注意的是，这些优惠措施的设计一定要严谨，值得推敲，能最大程度的吸引经销商的热情参与，有利于经销商赢利的同时也有利于本企业的发展，之后就是要按标准和要求严格且踏实地执行，为企业早日走出危机困境而努力。五是进行危机意识的培训。说明会开了，优惠发展的措施也有了，之后经销商回到各区域市场，到底怎么做，才能更好的进行推广？尤其是危机事件发生后的推广，困难会重重，怎样有效地克服这些困难进行更具效率的推广？这是经销商内心没底的，是其迫切需求的。因此，企业应该把慰劳、安抚经销商的营销培训结合起来，让经销商对其危机事情后的营销推广充满了解决方法和信心。很显然，此营销培训不是简单地邀请一位知名营销专家进行常识性的培训，而应该是企业邀请数位相关专家，针对企业所产生的危机和存在地问题，进行科学实用地分析，提出解决问题的办法，包括企业总部要解决的问题与办法，各区域市场在危机事件后存在的推广问题，以及采用什么样的办法来解决这些问题，最好还能对各区域市场在危机事件后展开有效推广工作的时间安排和工作步骤，只有这样，当经销商回去后，知道该采取怎样的措施进行“市场收复”，对本品牌、产品的推广与销售才更具信心。同时，对本企业的信任度、认可度才会真正地提高。六是与经销商联合起来进行大力推广经销商的实力毕竟是有限度的，如资金实力、策划推广实力、执行实力等。当经销商获得了危机事件后该怎样进行市场推广的“秘诀”后，是否真的能出效果，或者能否达到其最佳效果呢？很难说，毕竟经销商的各类“实力”是有限的，因而需要企业的支持。企业在这种情况下，更应该主动地与全国各经销商联合起来，科学、有效地大力进行推广，收复“失地”。总的来说，当企业发生各类危机时，在处理与经销商方面的关系时，一定要诚恳，同时要着重于解决现实地问题，能够帮助经销商迅速脱离“困境”，实现赢利的转机。切忌夸夸其谈或者是“金玉其外，败絮其中”，说得美丽动听，却不能解决实际问题。另外，有效安抚经销商的办法除了以上六点外，还有很多方法，甚至比以上方法会更具效率，这需要根据企业的实际情况进行分析，也将由企业内部人员来挖掘、创造和实践。(作者系南京景生木业制品有限公司营销中心总经理，MBA)

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