中国家电多元化激流涌动 路该怎样走？

　　多元化激流涌动  　　前不久，碟机巨头万利达宣布正式进军平板电视领域，并称由于碟机和电视同属影音行业，此番行动，不是觊觎平板电视这块巨大的蛋糕，而只是产业的自然延伸。但是，明眼人却不难看出万利达蓄势已久的多元化战略雄心。  　　据记者了解，从年初宣布进入平板电视领域以来，万利达已经在全国范围内强劲推出了其研发的“百变金刚”系列液晶电视，该系列电视号称是全球首创的“模块化”液晶产品，即将需要与电视联接的各种产品，如流媒体、吸入式ＤＶＤ、硬盘刻录机、ＤＶＢ－Ｔ移动电视模块、ＩＰＴＶ机顶盒、无线接收单元等，分别做成了标准的单一化功能模块，再经由独创的ＭＧＩ接口与电视快速联接，从而实现各种新功能的自由添加，且所有产品的遥控都提前集成在了同一个遥控器上，最终实现了３Ｃ融合。至此，万利达的产业范围已经扩展到六大平台：以ＤＶＤ、液晶电视为代表的影音系列；由ＭＰ３、ＭＰ４、ＰＭＰ{TodayHot}等组成的数码系列；由手机、小灵通等构成通讯系列；空气净化器、电磁炉等小家电系列；以锂聚合物电池为主导的新能源系列；以ＧＰＳ卫星导航系统、车载ＤＶＤ、汽车音响等为核心的汽车电子系列。  　　专家指出，万利达此次进军平板电视是典型的多元化扩张战略。其实，不仅是万利达在进行多元化发展，近年来，由于专利费等问题的困扰，碟机行业的生存面临着巨大的挑战，为了拓展生存空间，碟机企业纷纷开始了多元化的发展之路，并一致将目光聚焦在了近亲——液晶电视上。金正、步步高在２００３年底已经开始涉足液晶电视生产，新科也在２００５年高调发布大屏幕液晶电视新品。碟机企业进军平板电视领域，掀起了我国家电业新一轮的多元化发展热潮。  　　其实，多元化发展早已被国内家电企业当成壮大自己的一条有效途径。海尔、ＴＣＬ、长虹、海信、小天鹅、科龙、美的等国内名牌企业都曾争先恐后试水多元化。  　　ＴＣＬ通过并购法国汤姆逊等欧洲老牌家电企业的彩电业务，迅速变身为全球彩电业巨头，随后，又积极向家电关联领域扩张和发展，进军电话机、电工市场，成为行业领头羊；接着向通讯、电脑领域发展，实现３Ｃ融合，ＴＣＬ手机和电脑业务均在市场上获得了不错的发展。与此同时，ＴＣＬ向空调、洗衣机等领域的扩张也实现了稳步推进。ＴＣＬ借助国内已形成的强大品牌拉力，迅速向与家庭生活相关联的各个领域扩张，对于集团的整体业绩和规模都起到了极大的短期推动作用。  　　海信同样以彩电起家，利用变频技术迅速实现了在冰箱、空调等领域的强势扩张，同时又立足于技术创新，实现了对电脑、手机等多个领域的渐进式发展。  　　种种迹象表明，在家电企业发展壮大的过程中，多元化确实起到了良好的推动作用，并使我国企业在跨国家电巨头资金、技术、管理等多重压力之下，通过多元化的有力支撑，实现了快速突围。　 

    多元化并非灵丹妙药  　　虽然家电业内有着海尔、海信等一些实施多元化的成功典范，但这并不意味着多元化就是家电企业发展壮大和步出困境的灵丹妙药或唯一出路。前几年，急速的多元化扩张让乐华出了名，但也正是多元化之路，让乐华遭到颠覆。近几年家电巨头奥克斯为在汽车项目上进行多元化扩张，付出了４０００多万元的学费，更加证明了多元化之路并不平坦。  　　就是目前碟机企业掀起的这股向平板电视领域多元化扩张的浪潮，也并不被业内专家十分看好。专家认为，后进入的碟机企业一般都是对现有的平板电视技术进行一些技术改造，以达到差异化竞争的目的，但是这些小的改进并不能从根本上改变中国平板电视企业核心技术缺失的问题，加上又没有一些老牌彩电巨头的规模效应和品牌效应，仅靠一些整机技术上的差异化策略，碟机企业{HotTag}的平板电视之路注定不平坦。  　　国务院发展研究中心市场经济研究所研究员陆刃波在接受记者采访时指出，多元化对于许多家电企业而言，恰似一道“围城”：里面的人想出来，外面的人想进去。这一进一出之间包含着许多的希望和辛酸。  　　对于更多的家电企业而言，多元化并非万灵丹。即便像ＴＣＬ这样的家电巨头，多元化发展的道路上也是充满荆棘，并且仍处于不断摸索的阶段。由于在手机和电脑等方面的亏损，ＴＣＬ不得不出售国际电工和楼宇科技等非核心业务链，通过换取资金来支撑主营业务的更大发展。  　　因此，多元化对于家电企业来说，应该是一条发展壮大的有效途径，却不是唯一途径，更不是灵丹妙药。在这种背景下，企业要根据自身的实力和行业的发展，及时调整并做出准确的判断。　多元化之路该怎么走  　　国务院发展研究中心产业部专家杨建龙指出，家电企业的多元化主要分为三种：一种就是直接的相关多元化，此种模式的主要路向是从利润率低的黑电转向利润率相对较高的白电及小家电，但大规模的转移也很快使新的领域竞争白热化，利润率迅速下降，目前这种大规模的相关多元化扩张高潮已过；第二种方式是在同一战略框架下的相关多元化，ＴＣＬ在３Ｃ融合远景支持下，从彩电业进入电脑及手机业就是典型的例子，这一轮多元化的高潮也已接近尾声；第三种是不相关的多元化，像奥克斯造汽车就属此类。  　　杨建龙认为，无论是走何种多元化之路，家电企业都应该遵循以下原则：  　　首先是有条件地选择，而不是盲目跟风。比如企业所在的行业是否已经没有增长潜力了，企业是否在所在的行业占据了相当稳固和非常有利的地位，是否积累了足够的人才和资金，新进入的行业是否有利于带动原来的主业等等。多元化和专业化都有成功的可能，ＧＥ和诺基亚都是世界上最优秀的公司，都是专业化，而且是从多元化最后转向专业化。因此，不能盲目迷信多元化，家电企业应当根据市场环境和企业自身情况选择合适的发展道路。  　　二是多元化应重视新行业与主业的相关性。多元化经营战略的理性方式是：在核心专长与核心产业支撑下的有限相关多元化经营战略。很多企业多元化经营之所以失败，就是企业选择多元化的方式和途径不合理。企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。在我国商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险才最小。  　　三是多元化应当紧紧依托企业核心竞争力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存的基础。企业应该通过保持和扩大自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率，以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标，并视作企业的生命，在此基础上兼顾多元化。优秀的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的核心主营业务，积极培养核心竞争力，以此为基础再考虑多元化经营。

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