（上篇）中国地板行业营销渠道变革

    ：谢谢高老师，这个机会非常难得，我们把后面的时间留给大家，有什么问题需要请教在座企业家专家，有什么困难，有些观点需要跟大家交流的都可以。     ：焦点装修家居网主任记者李燕玲，问刘总一个问题，作为地板的专业渠道商，与综合性的卖场比较，专业渠道的优势在哪里？现在很多家装公司也在做地板，如何体现你的竞争力？  　 ：在渠道上面的意义和内涵展开一些探讨。所谓的渠道就是让消费者像选择品牌一样有很明确的意识，我购物的方向去那里，原有的传统格局，这些渠道都存在，但是现在已经不满足于消费者的那种消费满足和消费体验，我们有别于传统和超市之间，有我们独特的地方。刚才林总说的电信业有北方的国美和南方的苏宁，现在建材业有北京的居然之家（查看地图）和南方的红星美凯龙，但是我觉得红星美凯龙跟居然之家有别于国美、苏宁，它只是现代版的传统摊位式市场，就好象林总一样，他对自己的品牌意识非常强，其实他在选择的是品牌的渠道，消费者应该透过渠道环节，同时寻求能够让消{TodayHot}费者明确认识到我的品牌存在。这是传统和超市之间的差异，就是我比商场又做了一个中间环节，对我自身企业的定位已经 从原来单一的，从经销商成长过来的今天变成企业，而且我又定在终端流通领域里的，就像做地板行业的国美一样。跟传统摊位式有别的，我是集品牌的集中营，因为我多品牌是一种产品结构的互补，是针对性的能够去感受和理解读懂消费者真正的需求和需要。我一定要打造一个平台，让不同消费群体在消费需求的时候，有个很敏捷的品牌渠道，让他有一个消费方向。传统的摊位式也应该来说是品牌的原来各自为政甚至还肯定存在的这个行业之间的恶性竞争，给消费者一种消费不明确的模糊，甚至收到的信息在不同品牌之间有很大的差异，让消费者无从选择。     还有一个，他有可能不具备承担给消费者售后服务的安全感，更重要的是他在传统消费渠道商没有体验他的消费满足。还有我跟既是超市又跟大而全的国际超市怎样有明显的差异化的优势存在，这些国际的大而全的建材超市，它的实力又比我们宇森行来说大得多，但是我们能做好的他未必能做，不是他没有实力，他完全有可能，就是因为他的大而全，才界定了他没有办法把单一和专业做得更好，不可能每个专业品种做深。而我在专业领域对他来说差距是一寸短，但是我可以做一尺深，他没有办法品牌形象展示，让消费者到他的卖场能够清晰地找到品牌产品的识别，现在我们传统渠道的制造商和品牌厂家未必跟这些大超市能够完全地 有合作成功的鲜明案例。这就是我们行业的区别，这个地方占装修里主材里的主材，已经深入到消费者生活中在居家、装饰中间的重中之重，他更应该又找专业化来做，所以他大而全的超市不是没有办法做好，而是没有办法调整，有可能地板只有它的百分之十甚至还不到。刚才说的一尺短可以做到一尺深，就是没有办法舍弃90%，以10%跟我来竞争，但是宇森行就是因为在他的比例当中就是一寸多，因为专业，我可以把它做到一尺深，我能够读懂，理解在消费者专业里的需求，来迎合、满足消费者不同消费层面的消费群体，有一个原则那就是假冒伪劣，以次充好在我这里可以得到遏制甚至是抵制，我还能够给消费者一个非常明确的，从传统渠道和洋超市之间的差异，我可以做到明码实价，消费者来到我的卖场省心，他知道我们的专业，只会清晰地认识到只是他自己找对选对他的产品就可以了，对他们的时间、精力、金钱在这个空间里体现我们渠道的价值。     ：刚才讲的专业、服务、品牌展示，除了这些优势之外，有没有可能地板行业的专业的渠道商向成熟行业的发展，比如电器，价格也会成为今后的优势。  　 ：价格应该来说是竞争中的必然环节，谁也不可以去面临它，它一定是客观事实存在的，只有参与市场竞争中，它是无法{HotTag}回避的，价格是因为价值决定它的，而不是说你自己做一个东西，就决定你自己报这个价格，你可以这样做，但是未必是消费者要选择的，这是非常关键。就好象制造商品牌一样，现在可能行业里有一种风气，都请明星大腕来做他的品牌代言，无非找出一个很清晰的诉求，让消费者从亮点上面找到品牌的识别，这个核心深度不够，真正不具备品牌本身的核心价值，可能会是一个阶段性的，中国市场的一个大环境导致整个行业以后有更温和，形成一种风气。品牌产品应该有它自身的核心价值。     ：我想再问一下在座的企业家代表，今后或者现在的发展方向，生产和渠道哪一个更强势？  　 ：刚才说了我非常同意他的建议，就是营销要比生产有趣得多，而且是重要得多，这个完全是来自于市场经济供求关系的。很多年前是地板打出款没有货，现在是我们严重的供大于求，这个跟中国目前情况不是中国特色的事情，在二次大战以后，欧洲也出现这情况，也就是消费者不再满足基本的需求，满足的是很多是各种其他，除了基本需求以外的其他需求，满足像衣服一样，客户追求的比基本需求更多的东西，就是我们要探讨的东西。如果单单是衣服是遍地开花，地板完全没有到那种竞争层面。     刚才您提到价格，我觉得价格一点不重要，谁都喊价格战，超市也是价格战，超市30多块钱的地板在百安居（查看地图），价格战是中国很有特点的东西，用一个广告词叫做没有技术含量，真正核心的东西在于很多的东西是中国企业没有办法做到为什么高附加值的品牌为什么老给很多国外公司赚取呢？为什么永远是国外的企业能够拿到这部分的东西，老是批评我们消费者崇洋媚外吗？不是，他们有很多东西是非常值得学习的，我们公司有一条永远不打价格战，现在苗头是变了，不是我们的渠道怎么样，而在于消费者要什么东西，谁能了解他，谁能赢得这场战。地板通道是一部分，我们地板出了很多质量问题，是来自于服务。服务为什么有问题，服务的问题也在于价格战，我们的服务是免费的，那出问题了。地板不出问题，地角线出问题，因为是免费的。房子出现很多质量问题，维修当中可以去市场查查，很多是辅料出问题，免费的东西没有好的。安装方面也是免费的，没有好的，承包出去，减低成本，现在有些东西老在涨价，我们的辅料是收钱的，安装费是收款的。举例一台锯，我从德国进口来是四万多，在维修过程中，锯过去有吸尘器的，空调暖水管，手动的，弄完之后很难看，我买了一个专门打孔的，就要四万多，如果是免费的，没法提供。整个情况由于是供大于求的关系，变成了现在市场上不是厂家说了算，是消费者说了算，在买方市场唯一的东西谁能够了解细分的消费者，谁能说得了算。     ：您理解渠道比生产重要得多，目前的现状中国地板销售80%还是在于经销商，但是经销商有一个最大的问题他没有忠诚度，对品牌没有忠诚度，而且也不会对品牌有强烈的责任感，如何解决这些问题？如何解决目前经销商大部分来做地板的销售，但是他有一个天生的毛病。  　 ：我觉得这不是毛病，这本身是追求利益不一样，它要求短期利益的，品牌属于长期利益的。我们谈会的时候讲到一点，我们要求代理商就是一条，他就是我们的区域经理，跟人力资源绝对有关系的。我们都在抢这块蛋糕，这件事情是很重要的。你看橱柜行业也是，一个很有名的橱柜，它做得很好，在山西，做好了怎么办，去挖煤了，橱柜不想卖了，利益最大化。所以对它的管理、合作，这是我们非常核心的东西。在北京有非常好的经验，很多年前在北京的时候，有一个非常好的通道，在建材城找品牌，换品牌，在品牌方面店里放着不同的产品，他们的做法是，我们说强化，很多强化的辅助产品，在建材城自己拿店，自己做售后服务，自己投广告，经销商的责任不用管，投完卖就可以了，卖完以后还不用安装，这个方法很好。我们提的问题是能不能把这个模式在北京可以，发展到全国可以吗？这是我们的问题，这也是我们自己研究的问题。  　 ：我谈一下环节，渠道的重要性就是因为市场目前现状的需要，今天才有我们对市场渠道探讨的课题，我从经销商成长到企业流通领域，我想做品牌渠道，这也是我从中在成长过程中，感悟和升级，这也是市场大环境的需要，尤其说市场客观的现实给市场的压力，倒不如说这个时期有大的机会产生，第一是渠道的变革，市场分工细化，刚才说这个环节就应该以专业的企业，市场专业的流通渠道，就像国美卖电器，比其他的品牌来得更专业，更权威。所谓系统的售后服务又比大而全的超市更能够胜任。品牌渠道给消费者的信息是安全、可靠，售后有保障，又都是没有价格欺诈或者假冒伪劣产品，这是一个环境的需要，我从原来的单一经销商成长到今天的流通企业领域想做一面旗帜，我深有体会。目前整个行业的传统格局大家都一样，面临着渠道的定位，从成熟的大品牌到想做品牌的厂家，目前所面临的困难都是这么简单，经销商的忠诚度。首先经销商从小做到大，可能是离不开品牌厂家的支持，前阶段的支持因为是实力的悬殊，经销商也需要唬起来，厂家对它的支持力度，推动它，成为这个地方的销售老大，到了这个阶段时候，经销商也成长起来了，他想我是做你品牌的，万一你明天给我晃了怎么办，我什么都没有，但是现实一点，我感谢你培养我的，但是你随时晃点就晃点，怎么办。    ：看到现在的市场变革之后，在今后一段时间，我们在渠道选择上，选择哪些做主流的渠道，有可能考虑刘总说的专业渠道作为主流方式。   　：选择什么样的渠道根据企业的战略，我们讲的战略是企业去创建一个独特的有异议的差异化的定位，这叫战略。问题是围绕什么？就像高老师讲的围绕顾客，品牌是为谁服务的，做什么业务，怎么做，这决定了你是什么渠道。像林总的品牌定位非常清晰，高收入的阶层，欧式大欧式的地板，个性化的产品，用很玄很酷的方式展示产品，不在乎价格，对他来讲渠道就是品牌，渠道就是内容。过去在北京阿玛尼在王府饭店卖，但是你能想象阿玛尼在北京动物园有很廉价的服装市场或者秀水不可能。因为你看到王府饭店很贵，过去是很高档的地方，在那里出现阿玛尼，你觉得那个渠道和品牌很相配的。反过来有一些很廉价的服装不可能在很高档的场所去卖，比如要卖雷拉表可能在燕莎。     顾客有四种顾客，第一种顾客看品牌，我就喜欢牌子，比如软饮料就喜欢可口可乐，每次一问我，就想给我可乐，有一些人看电影就去华星看电影。第二种顾客讲究性能的顾客，比如有的顾客讲，买汽车，我要配速度最快的轮胎，因为轮胎分速度的，两百多公里的高速轮胎或者是低速轮胎，省油的，经济型轮胎，讲性能。有研究IT的人要买速度最快的电脑，不管多少钱，不管什么牌子，最快就行了。第三种顾客讲价值，一句话就是性价比。比如买电器要去国美，国美实际上就是性价比，它不是最低。第四种顾客就是价格，便宜就得了。     你的顾客是谁，你的顾客可能不止一类，可能同时打两类顾客，你可能是打品牌和性能的群体，就要考虑什么渠道，最适合你的品牌，而那些顾客就道这里来，你的广告就把顾客招到那个地方去，同时自动会带来一批顾客，一切都围绕顾客，你要做哪一类顾客或者哪几类顾客的组合，就要找相应的渠道卖你的产品。     渠道的选择取决于品牌的定位，比如诺基亚是科技以人为本，摩托罗拉是飞跃无线，但是产品会变，今天是MOTO，明天是无线，产品是不断地变，迄今为止，我们这个行业所能看到的对自己品牌的定位，对渠道的选择，最清晰的企业我看到，他非常清楚，我的业务是什么，我为谁服务，我怎么服务。他非常清晰，当然他是往小的做，他是在做减法，在市场竞争汪洋大海中，他发现有些东西我做不了，我放弃，最后目标聚集在一起了，实际上是两个战略，第一个战略就是差异化的产品，差异化的服务。第二个战略就是目标积聚，就为某一类人服务，就像任志强为富人造房子，更深一层次富人是什么生活是，喜欢到那里逛，喜欢什么店，投其所好，刚才那本杂志，在国外发表的，拿到国内忽悠富人，我在外国挺好，在外国很流行。就投机一些富人，有些富人不求最好，但求最贵。什么叫高端品牌，在一本杂志上说了两句话最简单的，高端品牌是“大家都知道，买得起的人很少。”我讲渠道主要是根据顾客来决定的，围绕顾客，渠道就是给顾客提供商品或者服务的场所或者路径，当然要有顾客来提供。所以我们要多跟林总学习。     ：李总虽然做减法，但是他选择利润最高的。 　　：相当于卖奔驰，有两种方法，第一种买非常贵的产品高端客户，一个客户可能能够赚10万人民币。第二种方法就卖可口可乐，你一天卖10万瓶可口可乐，可能赚10万块钱，可能还赚不到，那个时候靠价格来做，完全不一样的做法。客户的社会经济的特点完全不同的，中国因为现在经济发展了，市场化时间很短，社会的分层还没有那么明显，刚刚经历了20年，你到一个别墅去看，你可能发现这个别墅里有大学教师，有煤矿老板，还有自由职业者，可能还有继承遗产的，还有官员，可能他们之间没有很明确的社会特征，但是有方法能够找得到他们，比如居然之家或者红星美凯龙，富人都知道这些地方，我在这里装修特别好的店，他们到这里来选择，或者很简单，他到这里说两句，有的富人到网上一看，欧式大地板就找回来了，不是大众化的定位，也不是大众化的营销，是小众的，精确切入的营销方式，当然要找小众的渠道，群体，适合他的目标客户群体这一渠道，我一直觉得金鹰艾格是我们这个业界做得最好，因为他的目标非常清晰，战略非常清晰，他这样反过来讲很节约成本。他不做大众营销，不去天天登北京晚报，用不着，可以靠口碑或者靠这样的杂志发给消费者。我们每年投入好几千万广告，可能投资回报远远不如他。     ：今后随着目前行业的发展变化，渠道会发生改变吗，方向是什么？ 　　：对于只追求品牌的客户，品牌强，对追求价格来说渠道强，比如在空调行业，原来格力士通过国美卖的，后面脱离国美，自己卖，他把价格控制很好。未来有两类渠道会比较占主流的，一类渠道是超市，我自己感觉五到十年之后会占到至少销售额的50%。像东方家园、百家据这样的超市，我说的超市跟建材不一样，建材是他收钱，是超市的商业品牌，在商业品牌底下，有百安居地板，可能不叫百安居，但是是棒安居自己的，加上一些摊位在超市里，占50%另外一类就是现在摊位式，摊位式就是品牌的集中营。灯具在地板里有不同的牌子，实际上是一个专业品牌的集中地。因为你很难在王府井大街开一个专卖店，谁去哪里。     ：您看好刘总这样专业渠道商吗？ 　　：扩张的模式有一定的难度，就看人们怎么认识地板，拿电器举例，关键看消费者怎么细分，电器有没有必要细分到空调专卖城，或者买音响去买ipod，有没有必要一个楼里全去卖ipod或者全卖苹果的，消费者有没有认为当我去买地板的，有没有必要去专业的地板超市去买，这样要做很多思想教育工作。因为现在很多消费者买家居的时候是建材超市，在脑海里没有出现地板如此重要，一定要去地板卖场，他一定要做这个教育工作。首先告诉消费者地板在家庭装修占三分之一，非常重要，你要很认真选择地板。第二观念你要选择很认真的地板，很专业的品牌，很好的服务，你得到地板专卖店集中营，而不是去居然，居然卖的是家居的概念，完全不一样。他得做教育工作，这个难度是比较大的。除非他的地板非常有特色，消费者地板出了很多问题，觉得他这个地方更专业，非常好，他这个要靠熬，他之所以做得这么好，做了很多年，有历史的原因。反过来再到北京开一个地板专卖店，不一定有人去，像我先找居然，而不是首先消费者我去宇森地板超市，这个难度比较大。就像今天你买电器，买音响的时候是不是先去音响城还是先去国美家电。     ：确实产品太窄了，如何去综合性的卖场。 　　：专业窄没有关系，电脑窄，有人专卖去电脑卖场，要看消费者心目中是否如此占重要的地位，以至于消费者认为我买地板，家庭装修重视地板，重视地板，去宇森行去看一看，教育消费者教育到这种程度，就成功了，就可以在全国开地板超市连锁店。买电脑去手提电脑城或者电脑城，这是很窄的专业，但是消费者很重视，要真正做到特色和价值，或者有很清晰的定位，我买世界上最好最贵的地板，不管什么地板，就到宇森行去，这也能成功。     ：刘总要体现核心竞争力和综合卖场。 　　：首先感谢彭总在市场细化中间留意到一个商机，客户给家居建材原来有一个方向就是没有那么专业而已，但是像居然之家就是一个品牌了，我选址挨着居然做，可能更好。 　　：在居然的门口或者去居然人都经过的路上开一个地板店，第二个把居然地板部分承包了，由他来做，他跟居然结盟了，居然就保留三四十个地板品牌由他来操作和宣传。     ：如果您慢慢做大了，会选择这样的专业渠道商。 　　：肯定会，因为他如此重要，你不得不选择，这是被迫的。 　　：这个问题我觉得确实难回答的，就像刚才彭总讲的，我们选择某一个渠道确实在于一种需要或者不好听的是必须或者被迫，对于这种形式好几年前中国有人在搞，都失败了，失败的原因在于核心竞争力。刚才大家都在讨论说电器，忽然想到电器里有一个手机，手机现在有好多专卖店，手机很典型，国美是后进入手机的，原来没有手机，据说现在超市里的手机已经打得专卖很难受了，国美更具有优势，因为具有综合规模优势。刘总我不太同意您的对比，您把您比喻成专卖，我认为居然是国美，居然里的东西就像国美里有电脑、音响、彩电，我一个人要想装修的时候，关联产品都有，第二变成了我去购买东西的时候也有规模效应，比如可以享受居然或者是国美里的买电脑送个券可以买冰箱等等这种效应，建材超市搞类似的东西，您是很了解的。比如我宏耐地板在您市场里我买宏耐，就可以便宜买柯诺，不可能，因为两个都买完了，不买它了。这种互补性，规模优势很难体现出来了。核心诉求上，必须把握住。刚才我在想，我为什么进入你那里去，一定要给我一个理由，我为什么进超市，理由特别多，百安居为什么去，现在特别不愿意去，因为觉得特别差，但是我必须要去，因为他压迫我去。我们为什么要进居然，那是我们的根本，我们要做营销，要做什么，必须有一个窗口，从我的角度来说，真得希望您能做起来，有一天我们有更多的选择，这样对我们来说，不至于受建材城、超市的夹板气。 　　：你在北京这几天一定要参观一个企业，对你有很大的启发，就是圣火，都是建材，他就成功了，在北京有20多个专卖店，基本上在建材城附近。你如果能够做到这个程度就可以了。 　　：对于您这种来说应该是强化自己店铺的名号，弱化产品，在选择进入对象，需要有矛盾处。 　　：起多品牌的诉求，你做品牌产品，我做品牌渠道。 　　：专业的渠道商，卖场就是你的商业品牌。 　　：就像沃尔玛、百安居。 　　：关键看怎么定位。 　　：刘总进驻北京，首先听我意见，我认为以这种模式在中国大范围内，我自己认为是行得通的，因为中国地块辽大，尤其在二级城市、三级城市，品牌不够树立的时候，有一个大规模的地板专业店能够成功，可是北京、上海、河北，你这个地方不能去，北京水很深，多少强的品牌进来，不成功，就退出去了。 　　：关键是定位。 　　：你要考虑到北京，像在座的几个品牌进去，不可能，因为在座的几个品牌，柯诺、宏耐、亦丰都有自己的专营店。 　　：如果在北京有40个店未必不考虑。  　 ：他40个店没有到这个地步，你已经有40个店，我还瞧不起他。想当年有一个专卖店的老板别人找他合作，他瞧不起他一样。对他这个规模正如你刚才说的圣火，暖气片的价值低多了，现在买暖气的，都要到圣火去选样子。地板范围很大，北京的知名品牌基本上都树立起来了，你要淡化品牌，一些优势的品牌，这样不可能进了，当然你也进了很多知名品牌，像中国地板行业的亦华也进驻，但是你必须要扩大你的宣传，现在不是40个店，第一个店广告力度要大大增加。我认为你的问题应该是发展方向，特别是你三级城市、四级城市，这里要把这个店开好发展经销商，宇森行品牌树立起来，像在座的在三级城市还要求你进。     ：刘总要强化的是自己的渠道品牌，淡化地板的产品品牌。 　　：这些地板品牌在全国的知名度很高，但是没有精力发展三级城市，四级城市的商场。 　　：不是说淡化产品品牌，这是同等重要。至于我自己来说， 给我的一个原则性的意思很强的是我不能弱化它而且是强化它，为什么？因为它能够很明显地让消费者找到它想要的品牌，因为我是中间的渠道，是枢纽，我服务的制造业也是上帝，客户也是上帝，我是为两家架体中间的桥梁，卖的找到买的，买的找到卖的。刚才彭总说要熬，确实我在五年之间是从福建搞到这边来。前一个话题就谈到经销商的忠诚度的问题，曾经经历过厂家的考验，他觉得我是叛逆的，就好象刚才的话题一样，是因为我还不够强大，但是今天这个市场，我已经是非常地感到庆幸，让我激动不已，前三到五年，就像彭总说的，引导消费者，让消费者感受到我的存在是他需要的模式和平台渠道，今天我觉得是大环境的需要，只要我出现的，消费者就会感受到这个绿洲已经开始了，行业跟市场的必然已经开始推动宇森行的成长，我要发出英雄帖，让大家都知道宇森行将来一定是主导市场的终端渠道的一个流通企业，我是联合团结，因为我存在，跟这些品牌都是资源，这些资源是能够符合满足消费者的需求，今天跟宇森行需要成长，共同做大做强市场的同时，其实就是需要有前瞻性的大品牌，不仅仅要强化它，要形成一种战略联盟，把我们的资源整合一起，做到市场细化的分工，厂家做一半的事，剩下的一半由我来做，双方之间达成的高度战略是事半功倍，但是这个完整的组合就刚好是市场的需要，是消费者的需要。     可能今天宇森行来北京是重新再熬，但是相信这是行业所赋予的，前所未有的，也是让我激动的行业大背景下产生的机会，感谢搜狐网的平台，能够让我更快地结盟，能够有这个市场洞察力和前瞻性的一线品牌，跟宇森行一起做强做大这个行业，更加进化和推进行业的成熟和发展。谢谢大家。     ：李总说到一点，刘总不要自己跟综合性的卖场比，我问一下李总，如果把他和经销商去类比的话，当宇森行做到专业的经销商身份转换的时候，他做了一个非常强势的，非常专业的地板的经销商，如果夺到这点程度，在普通经销商和专业经销商相比，有可能今后更倾向于选哪个？ 　　：还是看重模式，这个模式适合不适合我们的品牌定位，这是很重要的。比如说现在一些比较大的专卖店把展示的功能逐渐弱化，体验的功能非常强。在他的卖场里不能满足我的需求的话，可能很难做到，就像超市里弄一些副品牌进去，弄一些标准化产品进去也是可以的，而我们中高端产品还是需要做的。因为我没有去过宇森行，不太了解他的形式，里面的格局，展示方式也是很重要的。另外里面品牌的队伍层面也很关键。比如我的卖50多块钱，里面都卖60块，我进去就没有人买了。 　　：我去过卖场，卖场面积二千多平米，现在进驻了十几个品牌，地板不是立着展示，做成地台，是全铺在地台上，这样算下来，一个品牌将近有200平方米的展示区域，一直在想，北京是一个寸土寸金的地方，这样摆放会给刘总带来压力，如果当你第二第三个店方式，仍然按照这种展示区域展示，我看很多厂家是欣赏这种摆放方式。 　　：这种展示方式也是理解消费者的需求，更直接地能够感受到从我展示和自己家的地板连接起来，是一种接近真实的效果，可能在空间上，也是一种大气，但是我觉得只要是能够符合消费者的需要和能满足消费者的体验和需求，我值得这样做。因为是顾客主导市场，是顾客导向。主要是我迎合的，一定是消费者支持的。 　　：你现在是在十里河这个地方，如果下一个点是设在北居然这个地方，费用相当高，照这样的方式，销售价格怎么控制，成本是相当高的？ 　　：这是资源整合，资源共享，资源最大化的强强合作模式。 　　：现在很多居然，有些店30平方米、40平方米，你如果这样做，一个企业一百多、二百多平方米，这不是简单的数字。 　　：肯定在空间的选择上，如果我到北方的居然旁边，是不是又开一个跟居然开一个相同等对的，我觉得没有必要，我只要在地板专业里比居然更具优势和规模，更专业，就足够了。在南方除了十里河或者在玉泉营，可能不止三千甚至是五千一万的，因为那个足以更大规模的满足这个市场的需要，的我有可能，但是先选址，再决定我的空间，而不是以空间来决定地方，是由地方来决定我的展示空间和规模。 　　：这点可能会成为一个问题，如果我们仅仅考虑北京的话，我跟圣火老板很熟，讨论一个问题，也是困扰他的。北京很高的地价使得基础的成本非常高，而您这种模式是靠走规模化低成本的扩大路线，而不像林总这样，是完全相反的。这样变成矛盾，现在十里河位置，是原来很便宜农村的，但是现在这个价格突飞猛进的，不知道您买还是租，可能明年、后年价格还会涨。那个位置应该是最便宜的，现在那个位置比现在的玉泉营便宜很多，如果未来在北京四个角几个地方找，所有的地方比这个贵。如果压缩地方，就找到一千平米或者一千平米的比原来二千多还要贵，这个时候放什么品牌进去，每个品牌给多大面积，如果品牌数量太小吸引力也小，这样使扩张、发展都受到障碍。刚才彭总讲熬，这是很重要的熬，你能不能从一个变成两个变成三个四个，这是很重要的。北京现在建材城大佬，居然、蓝景丽家，他们对找地方都很困扰。 　　：说熬对行业理解的共鸣，我真得能够深深地感受到，彭总是资深的业内，对这种熬的理解是深有感触，我在福建已经熬了五年，在十里河很简单，我没有太大的需要，就开店，就开一家店在北京，我也本着福建人做事特征，如果做大做强肯定这两点不够，更需要大环境赋予我的智慧，在全国连锁战略上这一点支撑我全国的指点，有足够的自信能够读懂和理解那种“熬”的的滋味，那是历练出来的。　　：我们台下有很多地板精英，像特佳、圣达，欧任，很多地板品牌，你们对渠道流通终端这些有什么看法发表观点，也便于大家的交流。 　　：我们恒益地板的，建材城以居然之家和红星为主，超市就是百安居，现在还有是大家讨论很少就是家装公司，我们跟他们合作也很深了，就北京而言，我可以这样讲，家装公司现在的销量能占到整个市场的三分之一。可能很多人没有跟家装公司合作，不太清楚，我跟他们合作，我知道很多。包括北京最大的东易日盛。 　　：东易日盛自己有地板品牌了。 　　：他们还有很多，还有其他的品牌。北京家装上点规模都有自己的品牌，这个市场竞争相当厉害，为什么销售得很好，最重要的是80%的客户都来自于百安居自己有装璜中心，来自于装璜中心。前段时间我到小区里去看，在星河城的小区，那个房价大概是7500左右，整个小区百安居装璜中心贴着标的就三分之之，占有量相当大的。百安居的优势以低价位，主要以买断，拿大量的资金，比如你这个厂家给我生产十万平米，一千万，货到之后，15天马上给你打款，有的时候加五块钱甚至加一块钱就买，竞争意识相当大的。还有消费者到百安居买货比较放心，感觉建材城虽然说是一个大的建材城，但是建材城摊位还有个人的，是夫妻店的，没有像百安居给人感觉是整体划一的感觉。高消费人很少，一般都是中档或者偏中以下的消费能力很大。建材城居然之家在全国来说是比较有影响力的建材城，它的信誉包括档次很高，这块会吸收一些中高档消费者，第一有钱，但是时间不是很多，就转一两个店估计差不多就买了，但是对于品牌的要求，有两种，一种是特别看品牌，有的不怎么看品牌，只看重东西，不看牌子，不管贵贱。家装公司有好多大的家装公司，都没有在建材城设点，在一些大的写字楼之类的，包括在建材城设点的家装公司，他们抓住相当高端的客户，消费能力很高。     家装公司卖地板，最高的时候一户能定一百万地板，这是在建材城绝无仅有的，这个销售能力不止一个客户。这个消费能力是相当大的。我自己也在装修房子，完全理解设计师的心里包括客户的心里，其他领域，设计师给我介绍的话，肯定从中拿点好处，但是又不得不听他，第一我没有时间，第二当我不听他的时候，肯定告诉我，你这个装修风格跟我的设计风格很不搭配，这个时候肯定心里犹豫，我就想算了，多花一千块钱就完事了。家装公司有便利条件，操作一大部分客户买他的东西，他有就买他自己，如果他没有，他告诉买谁的就买谁的，这些人是他的合作伙伴，从中间分享一部分利润。     现在最主要考虑是家装公司这块非常可观，跟他合作有很多不得不。工装这方面，现在强化地板还有实木复合地板量比较大，这块风险很大。关键就得看自己把握。还有新兴的网络建材城，我们也在做，从目前来看影响力不是很大，构不成太多的影响力，份额太小了，不值得一提。目前在这些渠道，主要以建材城，占主要市场份额是80%左右，其他的还是比较小的。 

建材价格依据直辖市建材价格依据福建省建材价格依据