五星电器为何卖给best buy

　　全球头号消费电子零售商牵手中国第四大家电零售商的台前幕后    穿过拥挤的南京市中山路，经过毫不起眼的华侨大厦大门，爬上窄窄的楼梯，在二楼拐角处看到一个醒目的“五星电器”的标识，就到了在中国家电零售业排名老四，年销售收入146亿人民币的五星电器总部。一个月前，刚刚在中国家电零售业投下一颗深水炸弹的五星电器看上去平静如常。靠近办公区的壁挂电视上正在播放百思买——五星电器合资公司的宣传片，镜头里，明黄色的百思买的标志蓝色从大洋彼岸渐渐拉近，由模糊逐步变得清晰有力。        　　2006年5月29日，五星电器和全球最大的消费电子零售商百思买(Best Buy，NYSE:BBY)电器的合资公司——江苏五星电器有限公{TodayHot}司正式揭牌。百思买出手9.45亿人民币以增资扩股方式获得合资公司51%的股权。        　　巨头们很快便如坐针毡了，国美黄光裕并不掩饰对“百思买模式能否适应中国市场”的质疑，而张近东则表达了对外资企业“超国民待遇”的不满，并半真半假地表示，未来将考虑把苏宁总部迁出南京。        　　5月底媒体传出冤家路窄的三大掌门黄光裕、张近东和陈晓突然间破天荒地在上海、南京两地频繁密会，尽管对于密谈内容三方讳莫如深，但业界似乎第一次嗅到了某种合纵连横的味道。        　　艰难的谈判        　　2006年4月，百思买在上海秘密召开全球董事会，五星电器董事长汪建国应邀前往。在董事会会议的间隙，汪建国第一次见到了百思买的董事长兼创始人理查德·舒泽。尽管他事先做过功课，但这位在零售业打拼逾40年的传奇人物一古脑抛给汪建国的问题，还是完全出乎他意料。        　　理查德·舒泽问道：“顾客进入五星之后，营业员怎样接待，第一句话说什么，第二句话呢？如果对方是男性营业员会讲什么，女性又会讲什么呢？”“产品的价格如何制定，为什么确定这样的价格，有什么样的比较？{HotTag}”“顾客对卖场如何评价，你关注这些评价了吗？”……        　　此前汪建国准备展开的诸如“中国市场的特点”、“五星新的发展战略”之类的话题，并没有派上用场。汪建国如实回答了理查德·舒泽的提问，尽管答案并不尽如人意，但汪建国的诚恳还是令后者印象深刻。理查德·舒泽后来形容汪建国是一个“富于合作精神、胸襟开阔、有专业思考”的企业家。        　　早在一年前，汪建国与百思买已经开始接触。其时，百思买对中国市场已考察数年，并于2003年在上海成立第一家采购中心。实力雄厚又不想从头开始的百思买决定采取以收购为主的战略。其中国区高级总裁吕维民旋即与国美、永乐、五星三家零售商秘密接触。        　　接受《中国企业家》独家采访时，汪建国透露，因为文化相似、优势互补以及共同的做大中国市场的梦想，使他们走到了一起。而百思买董事局副主席Al Lenzmeier则解释说，“一年半前我们开始跟中国家电零售商接触时，我们并不是想找中国最大的家电企业合作，我们看中的是一个公司在文化方面、价值方面和管理能力方面要有非常好的资质，而五星具备这些特点。”        　　一年间，双方谈判小组在南京、上海和美国三地辗转，也数次经历了无法继续、拂袖而去的局面。以国际部CEO Bob Willett和中国区总裁吕维民为首，百思买先后调集了国际投资部、财务部、法律部的各路高手，与五星展开谈判。对谈判的细节，汪建国不肯详解。但对五星开放股权的原则，汪建国列举了三条：一，保持五星品牌不变；二，原管理团队保持相对稳定的操作；三，坚持本土化运作。汪建国称这些想法和百思买几乎没有冲突，“他们非常尊重我们的团队，并不是想把美国先进的管理系统简单强加于五星。”        　　但汪建国亦不讳言，谈判是在互相妥协中推进的。在控股权问题上，双方遇到了最大的冲突。从2004年为五星寻找投资人开始，汪建国从来没有动过出让控股权的念头。“这种不舍，很大程度是出于情感的角度，自已一手创建的企业，付出那么多心血，很难割舍。”但控股收购是百思买过往股权投资的前提。        　　在谈判僵持不下时，百思买向汪建国建议去美国看看百思买，这期间汪见到Geek Squad的创始人。2003年，百思买并购了针对个人及公司用户电脑维修与支持服务的Geek Squad，并购后Geek Squad在维修界树立了身手不凡的“IT警察”的形象，员工们穿制服打领带戴警徽，互以代码相称，而工作如火警，昼夜值班，开着专用小车走街串巷随时准备救“机”。两年来Geek Squad年年保持高速增长。        　　为了说服汪建国，理查德·舒泽本人最后亲自出马。据说在一次深谈中，理查德·舒泽不惜承诺说，“在中国市场你说了算，我这里就是你的通道，有什么不满意的地方你可以直接来找我。”        　　要不要出让控股权，汪建国开始了新的思考。“假如他们像财务投资人那样强调短期回报的话，假如他们列出对赌条件，即使我控股又有多大意义呢？”“从未来发展的角度来看，放弃控股权对企业发展并不是坏事，可能是好事。”         　　百思买也遇到了难题，汪建国要求放弃直接收购采取增资扩股的方案。2001年就尝试在资本层面为五星创造新起点的汪建国研究了国内外大量并购案例，“大吃小会遇到文化的阻力，而小吃大通常会消化不良，我借鉴了很多经验，所以我不希望是五星股权的简单变卖，而是他们在我们的盘子上注入资金，这个代价远远高于他们最初的设想。”汪建国说。        　　双方最终在2006年5月11日达成协议，百思买出手9.45亿人民币以增资扩股方式获得合资公司51%的股权。因为对原管理层价值十分看重，百思买承诺，不会向五星派出任何职位高管，但会派遗专业团队前往五星展开对口培训，至于五星想要获取怎样的提升，完全是“自助餐式”的。        　　为了获得五星员工对合资的支持，百思买紧急策划、制作了上文提及的百思买-五星电器宣传短片。双方合资的消息在5月12日中午1点，通过五星电器一百多家卖场的视频系统向全体员工同时发布。6天后，在南京希尔顿饭店，Bob Willett率领的百思买团队与五星高管们正式握手。        　　五星的焦虑        　　中等个头的汪建国现在看起来更像一个跨国公司的高管。面目俊秀的他，衣着考究，在回答提问时字斟句酌、态度平和，长于沟通却并不浮夸，没有咄咄逼人的霸气。        　　1981年，刚刚毕业的汪建国服从分配来到了江苏省商业厅，十年后他进入商业厅直属的江苏五交化公司，组建开发部，并首次将洗衣机、空调批发等业务引入五交化公司。1998年，汪出任五交化总经理。这一年，商业厅开始对五交化公司进行转制，38岁的汪建国和其他数十位高管接手了商业厅转让的五交化大半股权。当年年底，五交化更名五星电器，转而大量涉足家电零售业务，并逐步退出此前经营的五金、百货、化妆品等业务。        　　2001年，五星电器开始进军家电连锁业态。其时在北方国美电器已经拥有30余家连锁门店，在南方苏宁电器正以平均40天开一家店的速度扩张，而永乐已经成为上海市场的领导者。作为这个市场的后来者，汪建国采取了“局部优势、区域领先”的策略，先在南京及周边郊县密集布点，获得一定的“聚焦”效果之后，逐步向江苏和安徽两省渗透。前后四年间，凭借在苏皖浙三省的“蜂窝状”布局，五星成为该地区的区域性霸主。苏皖浙是国内最富庶的区域之一，聚焦策略使五星不仅得到了良好的利润回报，还在三年间创造了国内连锁产业的最高增长纪录。2003年五星年销售额约为51亿人民币，第二年翻番至93亿，2005年则高达146亿，与排在第三位的永乐仅有12亿的差距。2004年和2005年凭借102%和69.6%的增长率，五星成为国内连锁企业的增长冠军。        　　在高速增长的同时，资金和管理的瓶颈开始困扰五星。2004年6月和7月，国美电器和苏宁电器先后在香港和国内A股上市，2005年1月永乐也靠后来备受争议的对赌协议获得摩根士丹利5000万美元的投资，并在9个月后登陆香港主板市场。这一时期家电连锁业的竞争被业内概括为“得资金者得店面，得店面者得天下”。        　　倍感压力的汪建国不得不频繁约会各路投资人。从1998年第一轮改制完成后，汪建国就开始以“准上市公司”的标准规范五星的运作。2001年，汪建国为五星设计了“先私募后上市”的路径。2004年，五星管理层收购了江苏省商业厅剩余的五星电器股权，至此汪建国个人持有五星电器32%股权，其余68%由其他高管和员工共同持有。在2002年至2004年间，汪建国先后接触了近百家境外投资银行、投资中介和一些跨国公司，其时亦传出五星试图向几家国际投行转让30%股权的消息，但融资始终未果。汪建国向《中国企业家》透露，2004年五星电器与一家国际金融机构曾达成协议，正当对方雄心勃勃试图带领五星在香港上市时，2005年1月，国家外汇管理局发布“关于完善外资并购外汇管理有关问题的通知”，这个规定的横空出世直接堵塞了多数民企的海外上市之路，五星与那家国际金融机构的合作计划亦由此告吹。        　　其时投资界普遍的“对赌”协议和对短期目标的看重，使汪建国对股权开放更加谨慎。汪建国说，与投资人的广泛接触使他越来越清晰地意识到资金唾手可得，但资金并不意味持续的竞争力，以及经营体系的全面升级。        　　在对投资人的期望越来越明确时，百思买恰好主动走进了汪建国的办公室。        　　1966年，理查德·舒泽在美国明尼苏达州创建了名为“音乐之声”的百思买的前身。1989年百思买成为美国最早的向“超市”新型业态转型的企业。2005年，百思买营业总额高达270亿美元，净利润高达9.34亿美元，其在北美和加拿大地区拥有约1000家门店。但这家500强公司在国际化扩张方面其实非常保守，2002年在美国获得领导地位的百思买收购了加拿大的“未来之店”并首次进入国际市场。一年后，百思买在加拿大开出首家百思买门店，通过双品牌策略百思买在加拿大获得迅速扩张。而直至今天，其在上海的首家门店还没有正式开业。        　　与国内家电零售商鲜明的价格导向不同，百思买坚持“顾客中心”，针对五大细分客户群，百思买推出了非常有针对性的不同的营运方式。这种以服务价值为导向的经营模式恰恰代表了未来的零售业发展趋势，势必会吸引消费者中较富裕的人群。        　　在前往美国考察时，百思买强大的后台信息功能使汪建国颇为震动，“百思买拥有一个仅次于美国国防部的十几万平方米的信息中心，仅在2005年信息化工程升级改造时，百思买投入资金就高达5.3亿美元。”        　　鲶鱼还是巨鳄？        　　在新五星揭牌仪式上，一向低调的汪建国向业界抛出了重磅炸弹。他说，五星将选择自建网点与收购并举的方式扩张，不排除进入北京、上海、天津等特大城市。        　　而比这些计划更具冲击力的是汪建国提出的“五星要改变行业潜规则”的决心。这个46岁的中年人以不露声色的温和语调表示，“流通企业倒逼式的操作模式，占用供应商货款和收取各种杂费等不良潜规则影响了家电零售业的良性发展”，“现在工厂和销售双方都处于胶着状态，都不愿意放弃市场控制权，某些企业把头带坏了，使得工厂不得已逆潮流而动，开始自建渠道……”他说，“强调供应商价值是百思买与五星过往始终坚持的方向。”        　　另一个吸引供应商的是，在百思买的规划中，新五星将承担起为百思买全球1000家门店组织采购传统家电的业务，这也将使新五星获得更好的采购优势，更具差异化的商品。    7月9日，汪建国飞赴美国。在百思买总部——新的指挥中心，汪建国要逐步熟悉百思买的全球供应商，要体验并参与百思买的采购谈判等。之后汪建国将在加拿大“未来之店”呆上一周，“和那边的负责人共同办公，把百思买的双品牌模式复制到中国来。”

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