70%地板企业为什么会在三年内被淘汰？
“70%的地板企业将会消失！”，这个论断在中国地板业界激起的可不仅仅只是轩然大波那么简单，更大的反应是引发了中国地板企业的群体思考。 出语惊人作出这一论断的是德国柯诺木业中国区总裁彭鸿斌先生，很显然，这句话从中国木地板行业第一品牌圣象集团的创始人，以及两三年时间便在业界声名鹊起的“莱茵阳光”地板品牌的打造者彭鸿斌先生嘴里说出来，其分量自然可想而知。 老彭是我的好友，他讲这番话的时候是2004年，那时我还没有做现在的麦莎地板。但是自从那时起，我就在留意验证这句当时曾被一{TodayHot}些新闻媒体称为“大放厥词”的论断是否兑现。果然，在随后的两年里，一批曾经辉煌的地板企业的落马，以及一批中小型地板企业的经营越来越难以为继，似乎都已经开始证明老彭这个观点的前瞻性。 在这个话题的讨论中，我只能抛开麦莎威尔，一是因为我是今年8月份才开始运作这个品牌，品牌本身还处在起步阶段，暂时没有什么可以炫耀的东西。二是因为如果自己站在业内来看业内，恐怕在论述时会失之偏颇。俗话说“当局者迷，旁观者清”嘛。因此，我只能抛开自己作为一个地板行业从业者的身份。仅从一个品牌战略研究者的角度，客观的来进行剖析。{HotTag} 我的观点是。中国地板企业被淘汰的总数可能远不止70％这么少，可能会达到80%，而且淘汰期应该就在近两三年之内。 第一点是，我们的许多企业并不知道自己到底是在卖什么？我们必须要关注到今天地板行业面临的一个危急的现状，这就是我们中的绝大多数企业至今都只是认为自己是地板的制造商。 从企业生存和可持续发展的角度来说，这是相当危险的。可以说，这种危险的认知，就是产品高度同质化竞争，以及价格战血拼不止的罪魁祸首。 纵观全球地板产业的现状，我们会发现，在制造产业链上，中国相对处在末端，因为地板制造技术的进步是由欧洲主导的。地板之与中国市场来说，可能更多的是带有品牌附加值的消费品。以我多年操盘消费品品牌的经验，消费品的成功营销必是依靠科学的品牌战略规划和行之有效的营销执行来驱动的。因此，地板企业必须拥有一套属于自己的，切实“以顾客为中心”的价值创造战略体系来指导企业的可持续发展。 那么，既然要建立“以顾客为中心”的价值创造战略体系，首先我们就得明晰顾客需要什么样的价值。 今天的中国消费市场是个怎样的现状？首先，起码现在买得起房子的人比以前多些了，哪怕只是按揭购买的，他们的总体收入和消费水平也已经不是解决温饱的阶段了。从马斯洛著名的“需求层次论”模型来看，解决了温饱问题之后，人们便自然的开始渴望获得尊重和自我实现层面升级。这就好比说，为什么一家三口人住200、300平方米的房子？那就是让人家看的，让人家眼红的，这就叫做炫耀。一些人为什么要抛弃虽然显得有点传统，但是却很实用的家具而去买宜家的家具？这其实就是在标榜自己的“简约”个性。 博锐15 就地板产品来看，何尝不是如此？其实消费者不懂地板是怎么做的，也不懂地板有多少复杂的工艺，消费者只是希望他用最简单、最直接的方式知道你去创新给他带来什么，而不是你的创新本身是什么。消费者对地板的需求，早已经向生活理念、生活的态度和生活境界这个层次提升了。这就给了我们的地板企业和地板经销商一个启示，我们究竟卖得是什么？卖得还只是地板吗？如果你把这个说法灌输到你的企业的骨髓里面去了，你的企业可能就离被淘汰的末日不远了。 我的观点是，我们要用自己的产品去娱乐大众，用品牌去娱乐大众。今天我们已经身在体验经济时代中。在体验经济中，市场就是舞台，我们的产品就是道具，我们的员工、我们的经销商，包括我们企业的老板就是演员。我们要拿着道具上台表演、作秀，作给顾客看，去取悦顾客，让顾客感到高兴、感到欢乐、感到愉悦、感到愉快，这就所谓的娱乐营销的本质。 想想看？在地板上可以发生多少事情？他或她劳累一天了，饱受挤车、堵车之苦，走进门甩掉鞋以后，坐在地板上什么感觉？一天的压力没有了，彻底轻松、放松了，这是不是娱乐？这就是娱乐！当你的儿子或者是女儿爬在地板上呀呀学语的时候，带给你的快乐不也是娱乐么？他和她在地板上激情四溢的时候，这难道不是娱乐么？！ 因此说，我们的顾客价值是完全可以从产品上发掘出来的，但是遗憾的是，迄今为止，绝大多数的地板企业，尤其是大批中小企业都还不十分明白这个原理，至今还深陷在就地板卖地板的泥沼中。即使其中有一些企业已经开始有所醒悟，但是由于缺乏对品牌战略的认知，以及因此而导致的对市场营销策略的模糊，也依然经营得举步维艰。这种对顾客价值创造的认知不足导致的品牌附加值的缺失，导致了我们大都身不由己的陷入“价格战”。从几十平米的小单，到几千上万平米的单统统杀得头破血流，最后只要够本钱就走货。价格战是淘汰一个行业的竞争力弱的企业最厉害的武器，飞快的把这个企业的钱搞光了。而且搞得全体人员都没有了士气。自己把自己逼上了绝路，最后自己把自己给淘汰了。我认为，这种认知的不足将会成为一批企业被列入淘汰行列的重要原因之一。 第二点是，诚信问题已经成为危及整个地板行业的“穿肠毒药”。我们看到，自从欧典事件爆发以来，中国地板行业便开始被来自消费者的诚信质疑所包围。事实上，导致这种诚信危机的并不仅仅只是来自欧典的“德国门”，还来自于我们中的个别厂家的品质浮夸和售后服务意识欠缺。 我说这番话并非只是为了“语不惊人死不休”，笔者随便在GOOGLE上键入“木地板投诉”关键词进行搜索，一秒钟时间内就出现了319，000个结果。其中的绝大多数的问题都出在产品质量，以及厂家推诿责任导致的顾客投诉处理难上面。 在这里我想引出一个营销学中两个理论，一个是，“每一个顾客身后都隐藏着至少4名潜在顾客”。另一个是，“开发一个新顾客的成本，是稳定一个老顾客所花成本的5倍”。引出这两个营销理论的用意在于，如果我们总是开发一批老顾客，就有接着把他们中的大多数得罪了，然后又再满含的“热泪”扔出一大把钞票去开发新顾客。这样周而复始的低效劳动，恐怕最后带给我们的结果只能是黯然神伤了！ 欧典这么一个蜚声大江南北的知名品牌，怎么会在一夜之间倒掉了？成为媒体、尤其是顾客的众矢之的？我在搜狐对我的访谈中谈过这个话题，我认为欧典的倒掉，是因为其德国味太重的缘故，输在就是在品牌规划上面。我比较客气得说，无可厚非，在产品上市的时候，他要推出一个打头炮快速获取顾客认知和现金流的东西，因此首先采用了“来自德国的品质”这一诉求来强调地板的血统。但是，在渡过上市阶段以后，你必须要逐渐的淡化这一诉求，并通过运作子品牌的方式，来强化产品的品质给顾客带来的实质利益，尤其是感性的价值了。但是欧典没有注意到这个问题，因此并没有前瞻性的发掘出潜在危机的存在，即，在顾客为购买支付的经济代价中，过多的偏重了购买德国货的成分。尽管欧典的产品至今看来都还是不错的，但就仅仅是因为错误的导向了顾客的购买决策偏好断送了自己的前途。 其实归根到底，这还是企业自身不重视诚信，或者说是企业的价值观构成缺失所导致的。“城门失火，殃及池鱼”，自从欧典事件“东窗事发”后，从政府到媒体，再到顾客层面，形成了一道普遍质疑整个地板行业的“一字长蛇阵”。市场不信任、客户不信任，政府要整顿、要维权，要保护消费者利益。这种信任危机可以说是波及到整个地板行业，结果个别与欧典有相似问题的企业，以及个别自身在产品品质和售后服务上确有欠缺的企业也相继被曝光，搞得大家人心惶惶无心睡眠。政府的检查可能一阵风就过去了，但是这股风潮给消费者留下的烙印，就已经使得许多顾客都想当然的认为许多地板行业的企业都可能存在这样的问题了。 面对严峻的局势，我们最应该做的事情是什么？其实就是在自己提供给市场和顾客的价值组合中，以一个鲜明的特色来强调诚信价值，以此来获得市场和顾客的区别性认知。做好了这可能能够成为竞争制胜的关键。但是遗憾的是，我们的许多企业至今还未对此事引起足够的重视，总认为自己没有问题，因此没必要专门来强化这一点。所以我认为，这种“温水煮青蛙”的过程，将会成为导致为数不少的地板企业遭到淘汰的很重要的原因。 第三点是，我们普遍缺乏打造最优生态价值链的意识。企业生存和可持续发展有一个最重要的条件，就是必须要建立一条属于自己的市场生态价值链。对于我们来讲，这是一个分阶段实施，最终形成分段对接的过程。 这里面最重要的是与渠道的关系。在产品上市初期，铺市率和初期销量无疑是最重要的目标。因此，在这个阶段我们必须要将市场投入重心放在渠道的推动力上，应该给到参与分销的渠道伙伴尽可能多的支持和帮扶，尤其是对于处在起步阶段的中小企业来说更应该如此。因为此时我们要解决的主要矛盾是，如果过早实施针对顾客的拉动，由于资金等资源的局限会显得力量不足。那么就只能将渠道视为传播平台，透过渠道来实施“做品牌和做销量”两不误的策略。 在此特别要指出的是，对渠道伙伴的帮扶一定要长期坚持，不能“用人朝前，不用人就朝后”。因为最终买单的是顾客，而不是经销商。地板企业的渠道与快速消费品最大的不同，就是经销商其实只是品牌展示和提供服务的平台。但是在这一点上，虽然我们的一些企业在先期为了销量做得还可以，等到有了一定销量后，就把给经销商的诸多承诺抛到了九霄云外，结果导致自己边做市场，经销商们也就边流失了。 其次，我们的上游供应链资源怎样？地球的资源是不可再生的，木地板制造是消耗大量资源的产业，所以资源居高不下这是必然的。但是在制造上，如果原材料不好，或者采购不集中，或者没有特殊的材料，我们的产品质量就无法得到保证。而且还会因为原材料的缺乏和被动受到原材料价格的上涨，从而导致供货速度缓慢，以及制造成本的增加。 ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然而，企业却有55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之前已被锁定。由此可见，在木材资源愈来愈紧缺的情势下，是否能够未雨绸缪的构建好自己的上游资源供应链，已经成为了我们必须正视的问题。 安信地板能够获得凯雷2.3亿人民币的风险投资，跟其在巴西境内亚马逊河畔购进850平方公里的原始森林，很好的解决了上游问题就是一个绝好的例子。当然，对于一些中小型企业来说，安信这样的举措可能短期内还无法实现，但是我们现在唯一可以马上做的事情，就是科学的做好原料库存管理，积极的实施产品创新，开发替代材料的应用，在一定程度上减小一些紧缺原材料的威胁，以及积极做好供应商关系维护等工作。我们只有因地制宜的维护好自己的供应链条，才能在明天的竞争中预先为自己留下一片可以驻足的空间。否则我们可能其他什么都做得不错，但是最后却遗憾的倒在了这上面，无奈的进入被淘汰者的行列。 总之，品牌的创建是企业本身和所有的关系利益参与者共同参与塑造的。在我们的生态价值链中，除了上述的经销商和供应商之外，还包括了自己的员工关系、媒体关系、以及政府关系等方面。一定是大家要一起来完成品牌创造的。如果我们没有这样的意识和相应的战略规划，我估计我们就离淘汰的厄运不太远了。 博锐16 最后我想说得是，中国地板产业与其他任何产业一样，需要产业参业者的共同维护。大家都是捆在一条船上，“一荣俱荣、一损俱损”，覆巢之下岂有完卵？麦莎威尔愿与广大同业联合起来，集合大家的智慧，共同创造中国地板产业的辉煌灿烂的未来！ “70%的地板企业将会消失！”，这个论断在中国地板业界激起的可不仅仅只是轩然大波那么简单，更大的反应是引发了中国地板企业的群体思考。 出语惊人作出这一论断的是德国柯诺木业中国区总裁彭鸿斌先生，很显然，这句话从中国木地板行业第一品牌圣象集团的创始人，以及两三年时间便在业界声名鹊起的“莱茵阳光”地板品牌的打造者彭鸿斌先生嘴里说出来，其分量自然可想而知。 老彭是我的好友，他讲这番话的时候是2004年，那时我还没有做现在的麦莎地板。但是自从那时起，我就在留意验证这句当时曾被一些新闻媒体称为“大放厥词”的论断是否兑现。果然，在随后的两年里，一批曾经辉煌的地板企业的落马，以及一批中小型地板企业的经营越来越难以为继，似乎都已经开始证明老彭这个观点的前瞻性。 在这个话题的讨论中，我只能抛开麦莎威尔，一是因为我是今年8月份才开始运作这个品牌，品牌本身还处在起步阶段，暂时没有什么可以炫耀的东西。二是因为如果自己站在业内来看业内，恐怕在论述时会失之偏颇。俗话说“当局者迷，旁观者清”嘛。因此，我只能抛开自己作为一个地板行业从业者的身份。仅从一个品牌战略研究者的角度，客观的来进行剖析。 我的观点是。中国地板企业被淘汰的总数可能远不止70％这么少，可能会达到80%，而且淘汰期应该就在近两三年之内。 第一点是，我们的许多企业并不知道自己到底是在卖什么？我们必须要关注到今天地板行业面临的一个危急的现状，这就是我们中的绝大多数企业至今都只是认为自己是地板的制造商。 从企业生存和可持续发展的角度来说，这是相当危险的。可以说，这种危险的认知，就是产品高度同质化竞争，以及价格战血拼不止的罪魁祸首。 纵观全球地板产业的现状，我们会发现，在制造产业链上，中国相对处在末端，因为地板制造技术的进步是由欧洲主导的。地板之与中国市场来说，可能更多的是带有品牌附加值的消费品。以我多年操盘消费品品牌的经验，消费品的成功营销必是依靠科学的品牌战略规划和行之有效的营销执行来驱动的。因此，地板企业必须拥有一套属于自己的，切实“以顾客为中心”的价值创造战略体系来指导企业的可持续发展。 那么，既然要建立“以顾客为中心”的价值创造战略体系，首先我们就得明晰顾客需要什么样的价值。 今天的中国消费市场是个怎样的现状？首先，起码现在买得起房子的人比以前多些了，哪怕只是按揭购买的，他们的总体收入和消费水平也已经不是解决温饱的阶段了。从马斯洛著名的“需求层次论”模型来看，解决了温饱问题之后，人们便自然的开始渴望获得尊重和自我实现层面升级。这就好比说，为什么一家三口人住200、300平方米的房子？那就是让人家看的，让人家眼红的，这就叫做炫耀。一些人为什么要抛弃虽然显得有点传统，但是却很实用的家具而去买宜家的家具？这其实就是在标榜自己的“简约”个性。 博锐15 就地板产品来看，何尝不是如此？其实消费者不懂地板是怎么做的，也不懂地板有多少复杂的工艺，消费者只是希望他用最简单、最直接的方式知道你去创新给他带来什么，而不是你的创新本身是什么。消费者对地板的需求，早已经向生活理念、生活的态度和生活境界这个层次提升了。这就给了我们的地板企业和地板经销商一个启示，我们究竟卖得是什么？卖得还只是地板吗？如果你把这个说法灌输到你的企业的骨髓里面去了，你的企业可能就离被淘汰的末日不远了。 我的观点是，我们要用自己的产品去娱乐大众，用品牌去娱乐大众。今天我们已经身在体验经济时代中。在体验经济中，市场就是舞台，我们的产品就是道具，我们的员工、我们的经销商，包括我们企业的老板就是演员。我们要拿着道具上台表演、作秀，作给顾客看，去取悦顾客，让顾客感到高兴、感到欢乐、感到愉悦、感到愉快，这就所谓的娱乐营销的本质。 想想看？在地板上可以发生多少事情？他或她劳累一天了，饱受挤车、堵车之苦，走进门甩掉鞋以后，坐在地板上什么感觉？一天的压力没有了，彻底轻松、放松了，这是不是娱乐？这就是娱乐！当你的儿子或者是女儿爬在地板上呀呀学语的时候，带给你的快乐不也是娱乐么？他和她在地板上激情四溢的时候，这难道不是娱乐么？！ 因此说，我们的顾客价值是完全可以从产品上发掘出来的，但是遗憾的是，迄今为止，绝大多数的地板企业，尤其是大批中小企业都还不十分明白这个原理，至今还深陷在就地板卖地板的泥沼中。即使其中有一些企业已经开始有所醒悟，但是由于缺乏对品牌战略的认知，以及因此而导致的对市场营销策略的模糊，也依然经营得举步维艰。这种对顾客价值创造的认知不足导致的品牌附加值的缺失，导致了我们大都身不由己的陷入“价格战”。从几十平米的小单，到几千上万平米的单统统杀得头破血流，最后只要够本钱就走货。价格战是淘汰一个行业的竞争力弱的企业最厉害的武器，飞快的把这个企业的钱搞光了。而且搞得全体人员都没有了士气。自己把自己逼上了绝路，最后自己把自己给淘汰了。我认为，这种认知的不足将会成为一批企业被列入淘汰行列的重要原因之一。 第二点是，诚信问题已经成为危及整个地板行业的“穿肠毒药”。我们看到，自从欧典事件爆发以来，中国地板行业便开始被来自消费者的诚信质疑所包围。事实上，导致这种诚信危机的并不仅仅只是来自欧典的“德国门”，还来自于我们中的个别厂家的品质浮夸和售后服务意识欠缺。 我说这番话并非只是为了“语不惊人死不休”，笔者随便在GOOGLE上键入“木地板投诉”关键词进行搜索，一秒钟时间内就出现了319，000个结果。其中的绝大多数的问题都出在产品质量，以及厂家推诿责任导致的顾客投诉处理难上面。 在这里我想引出一个营销学中两个理论，一个是，“每一个顾客身后都隐藏着至少4名潜在顾客”。另一个是，“开发一个新顾客的成本，是稳定一个老顾客所花成本的5倍”。引出这两个营销理论的用意在于，如果我们总是开发一批老顾客，就有接着把他们中的大多数得罪了，然后又再满含的“热泪”扔出一大把钞票去开发新顾客。这样周而复始的低效劳动，恐怕最后带给我们的结果只能是黯然神伤了！ 欧典这么一个蜚声大江南北的知名品牌，怎么会在一夜之间倒掉了？成为媒体、尤其是顾客的众矢之的？我在搜狐对我的访谈中谈过这个话题，我认为欧典的倒掉，是因为其德国味太重的缘故，输在就是在品牌规划上面。我比较客气得说，无可厚非，在产品上市的时候，他要推出一个打头炮快速获取顾客认知和现金流的东西，因此首先采用了“来自德国的品质”这一诉求来强调地板的血统。但是，在渡过上市阶段以后，你必须要逐渐的淡化这一诉求，并通过运作子品牌的方式，来强化产品的品质给顾客带来的实质利益，尤其是感性的价值了。但是欧典没有注意到这个问题，因此并没有前瞻性的发掘出潜在危机的存在，即，在顾客为购买支付的经济代价中，过多的偏重了购买德国货的成分。尽管欧典的产品至今看来都还是不错的，但就仅仅是因为错误的导向了顾客的购买决策偏好断送了自己的前途。 其实归根到底，这还是企业自身不重视诚信，或者说是企业的价值观构成缺失所导致的。“城门失火，殃及池鱼”，自从欧典事件“东窗事发”后，从政府到媒体，再到顾客层面，形成了一道普遍质疑整个地板行业的“一字长蛇阵”。市场不信任、客户不信任，政府要整顿、要维权，要保护消费者利益。这种信任危机可以说是波及到整个地板行业，结果个别与欧典有相似问题的企业，以及个别自身在产品品质和售后服务上确有欠缺的企业也相继被曝光，搞得大家人心惶惶无心睡眠。政府的检查可能一阵风就过去了，但是这股风潮给消费者留下的烙印，就已经使得许多顾客都想当然的认为许多地板行业的企业都可能存在这样的问题了。 面对严峻的局势，我们最应该做的事情是什么？其实就是在自己提供给市场和顾客的价值组合中，以一个鲜明的特色来强调诚信价值，以此来获得市场和顾客的区别性认知。做好了这可能能够成为竞争制胜的关键。但是遗憾的是，我们的许多企业至今还未对此事引起足够的重视，总认为自己没有问题，因此没必要专门来强化这一点。所以我认为，这种“温水煮青蛙”的过程，将会成为导致为数不少的地板企业遭到淘汰的很重要的原因。 第三点是，我们普遍缺乏打造最优生态价值链的意识。企业生存和可持续发展有一个最重要的条件，就是必须要建立一条属于自己的市场生态价值链。对于我们来讲，这是一个分阶段实施，最终形成分段对接的过程。 这里面最重要的是与渠道的关系。在产品上市初期，铺市率和初期销量无疑是最重要的目标。因此，在这个阶段我们必须要将市场投入重心放在渠道的推动力上，应该给到参与分销的渠道伙伴尽可能多的支持和帮扶，尤其是对于处在起步阶段的中小企业来说更应该如此。因为此时我们要解决的主要矛盾是，如果过早实施针对顾客的拉动，由于资金等资源的局限会显得力量不足。那么就只能将渠道视为传播平台，透过渠道来实施“做品牌和做销量”两不误的策略。 在此特别要指出的是，对渠道伙伴的帮扶一定要长期坚持，不能“用人朝前，不用人就朝后”。因为最终买单的是顾客，而不是经销商。地板企业的渠道与快速消费品最大的不同，就是经销商其实只是品牌展示和提供服务的平台。但是在这一点上，虽然我们的一些企业在先期为了销量做得还可以，等到有了一定销量后，就把给经销商的诸多承诺抛到了九霄云外，结果导致自己边做市场，经销商们也就边流失了。 其次，我们的上游供应链资源怎样？地球的资源是不可再生的，木地板制造是消耗大量资源的产业，所以资源居高不下这是必然的。但是在制造上，如果原材料不好，或者采购不集中，或者没有特殊的材料，我们的产品质量就无法得到保证。而且还会因为原材料的缺乏和被动受到原材料价格的上涨，从而导致供货速度缓慢，以及制造成本的增加。 ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然而，企业却有55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之前已被锁定。由此可见，在木材资源愈来愈紧缺的情势下，是否能够未雨绸缪的构建好自己的上游资源供应链，已经成为了我们必须正视的问题。 安信地板能够获得凯雷2.3亿人民币的风险投资，跟其在巴西境内亚马逊河畔购进850平方公里的原始森林，很好的解决了上游问题就是一个绝好的例子。当然，对于一些中小型企业来说，安信这样的举措可能短期内还无法实现，但是我们现在唯一可以马上做的事情，就是科学的做好原料库存管理，积极的实施产品创新，开发替代材料的应用，在一定程度上减小一些紧缺原材料的威胁，以及积极做好供应商关系维护等工作。我们只有因地制宜的维护好自己的供应链条，才能在明天的竞争中预先为自己留下一片可以驻足的空间。否则我们可能其他什么都做得不错，但是最后却遗憾的倒在了这上面，无奈的进入被淘汰者的行列。 总之，品牌的创建是企业本身和所有的关系利益参与者共同参与塑造的。在我们的生态价值链中，除了上述的经销商和供应商之外，还包括了自己的员工关系、媒体关系、以及政府关系等方面。一定是大家要一起来完成品牌创造的。如果我们没有这样的意识和相应的战略规划，我估计我们就离淘汰的厄运不太远了。 博锐16 最后我想说得是，中国地板产业与其他任何产业一样，需要产业参业者的共同维护。大家都是捆在一条船上，“一荣俱荣、一损俱损”，覆巢之下岂有完卵？麦莎威尔愿与广大同业联合起来，集合大家的智慧，共同创造中国地板产业的辉煌灿烂的未来！ “70%的地板企业将会消失！”，这个论断在中国地板业界激起的可不仅仅只是轩然大波那么简单，更大的反应是引发了中国地板企业的群体思考。 出语惊人作出这一论断的是德国柯诺木业中国区总裁彭鸿斌先生，很显然，这句话从中国木地板行业第一品牌圣象集团的创始人，以及两三年时间便在业界声名鹊起的“莱茵阳光”地板品牌的打造者彭鸿斌先生嘴里说出来，其分量自然可想而知。 老彭是我的好友，他讲这番话的时候是2004年，那时我还没有做现在的麦莎地板。但是自从那时起，我就在留意验证这句当时曾被一些新闻媒体称为“大放厥词”的论断是否兑现。果然，在随后的两年里，一批曾经辉煌的地板企业的落马，以及一批中小型地板企业的经营越来越难以为继，似乎都已经开始证明老彭这个观点的前瞻性。 在这个话题的讨论中，我只能抛开麦莎威尔，一是因为我是今年8月份才开始运作这个品牌，品牌本身还处在起步阶段，暂时没有什么可以炫耀的东西。二是因为如果自己站在业内来看业内，恐怕在论述时会失之偏颇。俗话说“当局者迷，旁观者清”嘛。因此，我只能抛开自己作为一个地板行业从业者的身份。仅从一个品牌战略研究者的角度，客观的来进行剖析。 我的观点是。中国地板企业被淘汰的总数可能远不止70％这么少，可能会达到80%，而且淘汰期应该就在近两三年之内。 第一点是，我们的许多企业并不知道自己到底是在卖什么？我们必须要关注到今天地板行业面临的一个危急的现状，这就是我们中的绝大多数企业至今都只是认为自己是地板的制造商。 从企业生存和可持续发展的角度来说，这是相当危险的。可以说，这种危险的认知，就是产品高度同质化竞争，以及价格战血拼不止的罪魁祸首。 纵观全球地板产业的现状，我们会发现，在制造产业链上，中国相对处在末端，因为地板制造技术的进步是由欧洲主导的。地板之与中国市场来说，可能更多的是带有品牌附加值的消费品。以我多年操盘消费品品牌的经验，消费品的成功营销必是依靠科学的品牌战略规划和行之有效的营销执行来驱动的。因此，地板企业必须拥有一套属于自己的，切实“以顾客为中心”的价值创造战略体系来指导企业的可持续发展。 那么，既然要建立“以顾客为中心”的价值创造战略体系，首先我们就得明晰顾客需要什么样的价值。 今天的中国消费市场是个怎样的现状？首先，起码现在买得起房子的人比以前多些了，哪怕只是按揭购买的，他们的总体收入和消费水平也已经不是解决温饱的阶段了。从马斯洛著名的“需求层次论”模型来看，解决了温饱问题之后，人们便自然的开始渴望获得尊重和自我实现层面升级。这就好比说，为什么一家三口人住200、300平方米的房子？那就是让人家看的，让人家眼红的，这就叫做炫耀。一些人为什么要抛弃虽然显得有点传统，但是却很实用的家具而去买宜家的家具？这其实就是在标榜自己的“简约”个性。 博锐15 就地板产品来看，何尝不是如此？其实消费者不懂地板是怎么做的，也不懂地板有多少复杂的工艺，消费者只是希望他用最简单、最直接的方式知道你去创新给他带来什么，而不是你的创新本身是什么。消费者对地板的需求，早已经向生活理念、生活的态度和生活境界这个层次提升了。这就给了我们的地板企业和地板经销商一个启示，我们究竟卖得是什么？卖得还只是地板吗？如果你把这个说法灌输到你的企业的骨髓里面去了，你的企业可能就离被淘汰的末日不远了。 我的观点是，我们要用自己的产品去娱乐大众，用品牌去娱乐大众。今天我们已经身在体验经济时代中。在体验经济中，市场就是舞台，我们的产品就是道具，我们的员工、我们的经销商，包括我们企业的老板就是演员。我们要拿着道具上台表演、作秀，作给顾客看，去取悦顾客，让顾客感到高兴、感到欢乐、感到愉悦、感到愉快，这就所谓的娱乐营销的本质。 想想看？在地板上可以发生多少事情？他或她劳累一天了，饱受挤车、堵车之苦，走进门甩掉鞋以后，坐在地板上什么感觉？一天的压力没有了，彻底轻松、放松了，这是不是娱乐？这就是娱乐！当你的儿子或者是女儿爬在地板上呀呀学语的时候，带给你的快乐不也是娱乐么？他和她在地板上激情四溢的时候，这难道不是娱乐么？！ 因此说，我们的顾客价值是完全可以从产品上发掘出来的，但是遗憾的是，迄今为止，绝大多数的地板企业，尤其是大批中小企业都还不十分明白这个原理，至今还深陷在就地板卖地板的泥沼中。即使其中有一些企业已经开始有所醒悟，但是由于缺乏对品牌战略的认知，以及因此而导致的对市场营销策略的模糊，也依然经营得举步维艰。这种对顾客价值创造的认知不足导致的品牌附加值的缺失，导致了我们大都身不由己的陷入“价格战”。从几十平米的小单，到几千上万平米的单统统杀得头破血流，最后只要够本钱就走货。价格战是淘汰一个行业的竞争力弱的企业最厉害的武器，飞快的把这个企业的钱搞光了。而且搞得全体人员都没有了士气。自己把自己逼上了绝路，最后自己把自己给淘汰了。我认为，这种认知的不足将会成为一批企业被列入淘汰行列的重要原因之一。 第二点是，诚信问题已经成为危及整个地板行业的“穿肠毒药”。我们看到，自从欧典事件爆发以来，中国地板行业便开始被来自消费者的诚信质疑所包围。事实上，导致这种诚信危机的并不仅仅只是来自欧典的“德国门”，还来自于我们中的个别厂家的品质浮夸和售后服务意识欠缺。 我说这番话并非只是为了“语不惊人死不休”，笔者随便在GOOGLE上键入“木地板投诉”关键词进行搜索，一秒钟时间内就出现了319，000个结果。其中的绝大多数的问题都出在产品质量，以及厂家推诿责任导致的顾客投诉处理难上面。 在这里我想引出一个营销学中两个理论，一个是，“每一个顾客身后都隐藏着至少4名潜在顾客”。另一个是，“开发一个新顾客的成本，是稳定一个老顾客所花成本的5倍”。引出这两个营销理论的用意在于，如果我们总是开发一批老顾客，就有接着把他们中的大多数得罪了，然后又再满含的“热泪”扔出一大把钞票去开发新顾客。这样周而复始的低效劳动，恐怕最后带给我们的结果只能是黯然神伤了！ 欧典这么一个蜚声大江南北的知名品牌，怎么会在一夜之间倒掉了？成为媒体、尤其是顾客的众矢之的？我在搜狐对我的访谈中谈过这个话题，我认为欧典的倒掉，是因为其德国味太重的缘故，输在就是在品牌规划上面。我比较客气得说，无可厚非，在产品上市的时候，他要推出一个打头炮快速获取顾客认知和现金流的东西，因此首先采用了“来自德国的品质”这一诉求来强调地板的血统。但是，在渡过上市阶段以后，你必须要逐渐的淡化这一诉求，并通过运作子品牌的方式，来强化产品的品质给顾客带来的实质利益，尤其是感性的价值了。但是欧典没有注意到这个问题，因此并没有前瞻性的发掘出潜在危机的存在，即，在顾客为购买支付的经济代价中，过多的偏重了购买德国货的成分。尽管欧典的产品至今看来都还是不错的，但就仅仅是因为错误的导向了顾客的购买决策偏好断送了自己的前途。 其实归根到底，这还是企业自身不重视诚信，或者说是企业的价值观构成缺失所导致的。“城门失火，殃及池鱼”，自从欧典事件“东窗事发”后，从政府到媒体，再到顾客层面，形成了一道普遍质疑整个地板行业的“一字长蛇阵”。市场不信任、客户不信任，政府要整顿、要维权，要保护消费者利益。这种信任危机可以说是波及到整个地板行业，结果个别与欧典有相似问题的企业，以及个别自身在产品品质和售后服务上确有欠缺的企业也相继被曝光，搞得大家人心惶惶无心睡眠。政府的检查可能一阵风就过去了，但是这股风潮给消费者留下的烙印，就已经使得许多顾客都想当然的认为许多地板行业的企业都可能存在这样的问题了。 面对严峻的局势，我们最应该做的事情是什么？其实就是在自己提供给市场和顾客的价值组合中，以一个鲜明的特色来强调诚信价值，以此来获得市场和顾客的区别性认知。做好了这可能能够成为竞争制胜的关键。但是遗憾的是，我们的许多企业至今还未对此事引起足够的重视，总认为自己没有问题，因此没必要专门来强化这一点。所以我认为，这种“温水煮青蛙”的过程，将会成为导致为数不少的地板企业遭到淘汰的很重要的原因。 第三点是，我们普遍缺乏打造最优生态价值链的意识。企业生存和可持续发展有一个最重要的条件，就是必须要建立一条属于自己的市场生态价值链。对于我们来讲，这是一个分阶段实施，最终形成分段对接的过程。 这里面最重要的是与渠道的关系。在产品上市初期，铺市率和初期销量无疑是最重要的目标。因此，在这个阶段我们必须要将市场投入重心放在渠道的推动力上，应该给到参与分销的渠道伙伴尽可能多的支持和帮扶，尤其是对于处在起步阶段的中小企业来说更应该如此。因为此时我们要解决的主要矛盾是，如果过早实施针对顾客的拉动，由于资金等资源的局限会显得力量不足。那么就只能将渠道视为传播平台，透过渠道来实施“做品牌和做销量”两不误的策略。 在此特别要指出的是，对渠道伙伴的帮扶一定要长期坚持，不能“用人朝前，不用人就朝后”。因为最终买单的是顾客，而不是经销商。地板企业的渠道与快速消费品最大的不同，就是经销商其实只是品牌展示和提供服务的平台。但是在这一点上，虽然我们的一些企业在先期为了销量做得还可以，等到有了一定销量后，就把给经销商的诸多承诺抛到了九霄云外，结果导致自己边做市场，经销商们也就边流失了。 其次，我们的上游供应链资源怎样？地球的资源是不可再生的，木地板制造是消耗大量资源的产业，所以资源居高不下这是必然的。但是在制造上，如果原材料不好，或者采购不集中，或者没有特殊的材料，我们的产品质量就无法得到保证。而且还会因为原材料的缺乏和被动受到原材料价格的上涨，从而导致供货速度缓慢，以及制造成本的增加。 ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然而，企业却有55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之前已被锁定。由此可见，在木材资源愈来愈紧缺的情势下，是否能够未雨绸缪的构建好自己的上游资源供应链，已经成为了我们必须正视的问题。 安信地板能够获得凯雷2.3亿人民币的风险投资，跟其在巴西境内亚马逊河畔购进850平方公里的原始森林，很好的解决了上游问题就是一个绝好的例子。当然，对于一些中小型企业来说，安信这样的举措可能短期内还无法实现，但是我们现在唯一可以马上做的事情，就是科学的做好原料库存管理，积极的实施产品创新，开发替代材料的应用，在一定程度上减小一些紧缺原材料的威胁，以及积极做好供应商关系维护等工作。我们只有因地制宜的维护好自己的供应链条，才能在明天的竞争中预先为自己留下一片可以驻足的空间。否则我们可能其他什么都做得不错，但是最后却遗憾的倒在了这上面，无奈的进入被淘汰者的行列。 总之，品牌的创建是企业本身和所有的关系利益参与者共同参与塑造的。在我们的生态价值链中，除了上述的经销商和供应商之外，还包括了自己的员工关系、媒体关系、以及政府关系等方面。一定是大家要一起来完成品牌创造的。如果我们没有这样的意识和相应的战略规划，我估计我们就离淘汰的厄运不太远了。 博锐16 最后我想说得是，中国地板产业与其他任何产业一样，需要产业参业者的共同维护。大家都是捆在一条船上，“一荣俱荣、一损俱损”，覆巢之下岂有完卵？麦莎威尔愿与广大同业联合起来，集合大家的智慧，共同创造中国地板产业的辉煌灿烂的未来！ “70%的地板企业将会消失！”，这个论断在中国地板业界激起的可不仅仅只是轩然大波那么简单，更大的反应是引发了中国地板企业的群体思考。 出语惊人作出这一论断的是德国柯诺木业中国区总裁彭鸿斌先生，很显然，这句话从中国木地板行业第一品牌圣象集团的创始人，以及两三年时间便在业界声名鹊起的“莱茵阳光”地板品牌的打造者彭鸿斌先生嘴里说出来，其分量自然可想而知。 老彭是我的好友，他讲这番话的时候是2004年，那时我还没有做现在的麦莎地板。但是自从那时起，我就在留意验证这句当时曾被一些新闻媒体称为“大放厥词”的论断是否兑现。果然，在随后的两年里，一批曾经辉煌的地板企业的落马，以及一批中小型地板企业的经营越来越难以为继，似乎都已经开始证明老彭这个观点的前瞻性。 在这个话题的讨论中，我只能抛开麦莎威尔，一是因为我是今年8月份才开始运作这个品牌，品牌本身还处在起步阶段，暂时没有什么可以炫耀的东西。二是因为如果自己站在业内来看业内，恐怕在论述时会失之偏颇。俗话说“当局者迷，旁观者清”嘛。因此，我只能抛开自己作为一个地板行业从业者的身份。仅从一个品牌战略研究者的角度，客观的来进行剖析。 我的观点是。中国地板企业被淘汰的总数可能远不止70％这么少，可能会达到80%，而且淘汰期应该就在近两三年之内。 第一点是，我们的许多企业并不知道自己到底是在卖什么？我们必须要关注到今天地板行业面临的一个危急的现状，这就是我们中的绝大多数企业至今都只是认为自己是地板的制造商。 从企业生存和可持续发展的角度来说，这是相当危险的。可以说，这种危险的认知，就是产品高度同质化竞争，以及价格战血拼不止的罪魁祸首。 纵观全球地板产业的现状，我们会发现，在制造产业链上，中国相对处在末端，因为地板制造技术的进步是由欧洲主导的。地板之与中国市场来说，可能更多的是带有品牌附加值的消费品。以我多年操盘消费品品牌的经验，消费品的成功营销必是依靠科学的品牌战略规划和行之有效的营销执行来驱动的。因此，地板企业必须拥有一套属于自己的，切实“以顾客为中心”的价值创造战略体系来指导企业的可持续发展。 那么，既然要建立“以顾客为中心”的价值创造战略体系，首先我们就得明晰顾客需要什么样的价值。 今天的中国消费市场是个怎样的现状？首先，起码现在买得起房子的人比以前多些了，哪怕只是按揭购买的，他们的总体收入和消费水平也已经不是解决温饱的阶段了。从马斯洛著名的“需求层次论”模型来看，解决了温饱问题之后，人们便自然的开始渴望获得尊重和自我实现层面升级。这就好比说，为什么一家三口人住200、300平方米的房子？那就是让人家看的，让人家眼红的，这就叫做炫耀。一些人为什么要抛弃虽然显得有点传统，但是却很实用的家具而去买宜家的家具？这其实就是在标榜自己的“简约”个性。 博锐15 就地板产品来看，何尝不是如此？其实消费者不懂地板是怎么做的，也不懂地板有多少复杂的工艺，消费者只是希望他用最简单、最直接的方式知道你去创新给他带来什么，而不是你的创新本身是什么。消费者对地板的需求，早已经向生活理念、生活的态度和生活境界这个层次提升了。这就给了我们的地板企业和地板经销商一个启示，我们究竟卖得是什么？卖得还只是地板吗？如果你把这个说法灌输到你的企业的骨髓里面去了，你的企业可能就离被淘汰的末日不远了。 我的观点是，我们要用自己的产品去娱乐大众，用品牌去娱乐大众。今天我们已经身在体验经济时代中。在体验经济中，市场就是舞台，我们的产品就是道具，我们的员工、我们的经销商，包括我们企业的老板就是演员。我们要拿着道具上台表演、作秀，作给顾客看，去取悦顾客，让顾客感到高兴、感到欢乐、感到愉悦、感到愉快，这就所谓的娱乐营销的本质。 想想看？在地板上可以发生多少事情？他或她劳累一天了，饱受挤车、堵车之苦，走进门甩掉鞋以后，坐在地板上什么感觉？一天的压力没有了，彻底轻松、放松了，这是不是娱乐？这就是娱乐！当你的儿子或者是女儿爬在地板上呀呀学语的时候，带给你的快乐不也是娱乐么？他和她在地板上激情四溢的时候，这难道不是娱乐么？！ 因此说，我们的顾客价值是完全可以从产品上发掘出来的，但是遗憾的是，迄今为止，绝大多数的地板企业，尤其是大批中小企业都还不十分明白这个原理，至今还深陷在就地板卖地板的泥沼中。即使其中有一些企业已经开始有所醒悟，但是由于缺乏对品牌战略的认知，以及因此而导致的对市场营销策略的模糊，也依然经营得举步维艰。这种对顾客价值创造的认知不足导致的品牌附加值的缺失，导致了我们大都身不由己的陷入“价格战”。从几十平米的小单，到几千上万平米的单统统杀得头破血流，最后只要够本钱就走货。价格战是淘汰一个行业的竞争力弱的企业最厉害的武器，飞快的把这个企业的钱搞光了。而且搞得全体人员都没有了士气。自己把自己逼上了绝路，最后自己把自己给淘汰了。我认为，这种认知的不足将会成为一批企业被列入淘汰行列的重要原因之一。 第二点是，诚信问题已经成为危及整个地板行业的“穿肠毒药”。我们看到，自从欧典事件爆发以来，中国地板行业便开始被来自消费者的诚信质疑所包围。事实上，导致这种诚信危机的并不仅仅只是来自欧典的“德国门”，还来自于我们中的个别厂家的品质浮夸和售后服务意识欠缺。 我说这番话并非只是为了“语不惊人死不休”，笔者随便在GOOGLE上键入“木地板投诉”关键词进行搜索，一秒钟时间内就出现了319，000个结果。其中的绝大多数的问题都出在产品质量，以及厂家推诿责任导致的顾客投诉处理难上面。 在这里我想引出一个营销学中两个理论，一个是，“每一个顾客身后都隐藏着至少4名潜在顾客”。另一个是，“开发一个新顾客的成本，是稳定一个老顾客所花成本的5倍”。引出这两个营销理论的用意在于，如果我们总是开发一批老顾客，就有接着把他们中的大多数得罪了，然后又再满含的“热泪”扔出一大把钞票去开发新顾客。这样周而复始的低效劳动，恐怕最后带给我们的结果只能是黯然神伤了！ 欧典这么一个蜚声大江南北的知名品牌，怎么会在一夜之间倒掉了？成为媒体、尤其是顾客的众矢之的？我在搜狐对我的访谈中谈过这个话题，我认为欧典的倒掉，是因为其德国味太重的缘故，输在就是在品牌规划上面。我比较客气得说，无可厚非，在产品上市的时候，他要推出一个打头炮快速获取顾客认知和现金流的东西，因此首先采用了“来自德国的品质”这一诉求来强调地板的血统。但是，在渡过上市阶段以后，你必须要逐渐的淡化这一诉求，并通过运作子品牌的方式，来强化产品的品质给顾客带来的实质利益，尤其是感性的价值了。但是欧典没有注意到这个问题，因此并没有前瞻性的发掘出潜在危机的存在，即，在顾客为购买支付的经济代价中，过多的偏重了购买德国货的成分。尽管欧典的产品至今看来都还是不错的，但就仅仅是因为错误的导向了顾客的购买决策偏好断送了自己的前途。 其实归根到底，这还是企业自身不重视诚信，或者说是企业的价值观构成缺失所导致的。“城门失火，殃及池鱼”，自从欧典事件“东窗事发”后，从政府到媒体，再到顾客层面，形成了一道普遍质疑整个地板行业的“一字长蛇阵”。市场不信任、客户不信任，政府要整顿、要维权，要保护消费者利益。这种信任危机可以说是波及到整个地板行业，结果个别与欧典有相似问题的企业，以及个别自身在产品品质和售后服务上确有欠缺的企业也相继被曝光，搞得大家人心惶惶无心睡眠。政府的检查可能一阵风就过去了，但是这股风潮给消费者留下的烙印，就已经使得许多顾客都想当然的认为许多地板行业的企业都可能存在这样的问题了。 面对严峻的局势，我们最应该做的事情是什么？其实就是在自己提供给市场和顾客的价值组合中，以一个鲜明的特色来强调诚信价值，以此来获得市场和顾客的区别性认知。做好了这可能能够成为竞争制胜的关键。但是遗憾的是，我们的许多企业至今还未对此事引起足够的重视，总认为自己没有问题，因此没必要专门来强化这一点。所以我认为，这种“温水煮青蛙”的过程，将会成为导致为数不少的地板企业遭到淘汰的很重要的原因。 第三点是，我们普遍缺乏打造最优生态价值链的意识。企业生存和可持续发展有一个最重要的条件，就是必须要建立一条属于自己的市场生态价值链。对于我们来讲，这是一个分阶段实施，最终形成分段对接的过程。 这里面最重要的是与渠道的关系。在产品上市初期，铺市率和初期销量无疑是最重要的目标。因此，在这个阶段我们必须要将市场投入重心放在渠道的推动力上，应该给到参与分销的渠道伙伴尽可能多的支持和帮扶，尤其是对于处在起步阶段的中小企业来说更应该如此。因为此时我们要解决的主要矛盾是，如果过早实施针对顾客的拉动，由于资金等资源的局限会显得力量不足。那么就只能将渠道视为传播平台，透过渠道来实施“做品牌和做销量”两不误的策略。 在此特别要指出的是，对渠道伙伴的帮扶一定要长期坚持，不能“用人朝前，不用人就朝后”。因为最终买单的是顾客，而不是经销商。地板企业的渠道与快速消费品最大的不同，就是经销商其实只是品牌展示和提供服务的平台。但是在这一点上，虽然我们的一些企业在先期为了销量做得还可以，等到有了一定销量后，就把给经销商的诸多承诺抛到了九霄云外，结果导致自己边做市场，经销商们也就边流失了。 其次，我们的上游供应链资源怎样？地球的资源是不可再生的，木地板制造是消耗大量资源的产业，所以资源居高不下这是必然的。但是在制造上，如果原材料不好，或者采购不集中，或者没有特殊的材料，我们的产品质量就无法得到保证。而且还会因为原材料的缺乏和被动受到原材料价格的上涨，从而导致供货速度缓慢，以及制造成本的增加。 ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然而，企业却有55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之前已被锁定。由此可见，在木材资源愈来愈紧缺的情势下，是否能够未雨绸缪的构建好自己的上游资源供应链，已经成为了我们必须正视的问题。 安信地板能够获得凯雷2.3亿人民币的风险投资，跟其在巴西境内亚马逊河畔购进850平方公里的原始森林，很好的解决了上游问题就是一个绝好的例子。当然，对于一些中小型企业来说，安信这样的举措可能短期内还无法实现，但是我们现在唯一可以马上做的事情，就是科学的做好原料库存管理，积极的实施产品创新，开发替代材料的应用，在一定程度上减小一些紧缺原材料的威胁，以及积极做好供应商关系维护等工作。我们只有因地制宜的维护好自己的供应链条，才能在明天的竞争中预先为自己留下一片可以驻足的空间。否则我们可能其他什么都做得不错，但是最后却遗憾的倒在了这上面，无奈的进入被淘汰者的行列。 总之，品牌的创建是企业本身和所有的关系利益参与者共同参与塑造的。在我们的生态价值链中，除了上述的经销商和供应商之外，还包括了自己的员工关系、媒体关系、以及政府关系等方面。一定是大家要一起来完成品牌创造的。如果我们没有这样的意识和相应的战略规划，我估计我们就离淘汰的厄运不太远了。 博锐16 最后我想说得是，中国地板产业与其他任何产业一样，需要产业参业者的共同维护。大家都是捆在一条船上，“一荣俱荣、一损俱损”，覆巢之下岂有完卵？麦莎威尔愿与广大同业联合起来，集合大家的智慧，共同创造中国地板产业的辉煌灿烂的未来！ “70%的地板企业将会消失！”，这个论断在中国地板业界激起的可不仅仅只是轩然大波那么简单，更大的反应是引发了中国地板企业的群体思考。 出语惊人作出这一论断的是德国柯诺木业中国区总裁彭鸿斌先生，很显然，这句话从中国木地板行业第一品牌圣象集团的创始人，以及两三年时间便在业界声名鹊起的“莱茵阳光”地板品牌的打造者彭鸿斌先生嘴里说出来，其分量自然可想而知。 老彭是我的好友，他讲这番话的时候是2004年，那时我还没有做现在的麦莎地板。但是自从那时起，我就在留意验证这句当时曾被一些新闻媒体称为“大放厥词”的论断是否兑现。果然，在随后的两年里，一批曾经辉煌的地板企业的落马，以及一批中小型地板企业的经营越来越难以为继，似乎都已经开始证明老彭这个观点的前瞻性。 在这个话题的讨论中，我只能抛开麦莎威尔，一是因为我是今年8月份才开始运作这个品牌，品牌本身还处在起步阶段，暂时没有什么可以炫耀的东西。二是因为如果自己站在业内来看业内，恐怕在论述时会失之偏颇。俗话说“当局者迷，旁观者清”嘛。因此，我只能抛开自己作为一个地板行业从业者的身份。仅从一个品牌战略研究者的角度，客观的来进行剖析。 我的观点是。中国地板企业被淘汰的总数可能远不止70％这么少，可能会达到80%，而且淘汰期应该就在近两三年之内。 第一点是，我们的许多企业并不知道自己到底是在卖什么？我们必须要关注到今天地板行业面临的一个危急的现状，这就是我们中的绝大多数企业至今都只是认为自己是地板的制造商。 从企业生存和可持续发展的角度来说，这是相当危险的。可以说，这种危险的认知，就是产品高度同质化竞争，以及价格战血拼不止的罪魁祸首。 纵观全球地板产业的现状，我们会发现，在制造产业链上，中国相对处在末端，因为地板制造技术的进步是由欧洲主导的。地板之与中国市场来说，可能更多的是带有品牌附加值的消费品。以我多年操盘消费品品牌的经验，消费品的成功营销必是依靠科学的品牌战略规划和行之有效的营销执行来驱动的。因此，地板企业必须拥有一套属于自己的，切实“以顾客为中心”的价值创造战略体系来指导企业的可持续发展。 那么，既然要建立“以顾客为中心”的价值创造战略体系，首先我们就得明晰顾客需要什么样的价值。 今天的中国消费市场是个怎样的现状？首先，起码现在买得起房子的人比以前多些了，哪怕只是按揭购买的，他们的总体收入和消费水平也已经不是解决温饱的阶段了。从马斯洛著名的“需求层次论”模型来看，解决了温饱问题之后，人们便自然的开始渴望获得尊重和自我实现层面升级。这就好比说，为什么一家三口人住200、300平方米的房子？那就是让人家看的，让人家眼红的，这就叫做炫耀。一些人为什么要抛弃虽然显得有点传统，但是却很实用的家具而去买宜家的家具？这其实就是在标榜自己的“简约”个性。 博锐15 就地板产品来看，何尝不是如此？其实消费者不懂地板是怎么做的，也不懂地板有多少复杂的工艺，消费者只是希望他用最简单、最直接的方式知道你去创新给他带来什么，而不是你的创新本身是什么。消费者对地板的需求，早已经向生活理念、生活的态度和生活境界这个层次提升了。这就给了我们的地板企业和地板经销商一个启示，我们究竟卖得是什么？卖得还只是地板吗？如果你把这个说法灌输到你的企业的骨髓里面去了，你的企业可能就离被淘汰的末日不远了。 我的观点是，我们要用自己的产品去娱乐大众，用品牌去娱乐大众。今天我们已经身在体验经济时代中。在体验经济中，市场就是舞台，我们的产品就是道具，我们的员工、我们的经销商，包括我们企业的老板就是演员。我们要拿着道具上台表演、作秀，作给顾客看，去取悦顾客，让顾客感到高兴、感到欢乐、感到愉悦、感到愉快，这就所谓的娱乐营销的本质。 想想看？在地板上可以发生多少事情？他或她劳累一天了，饱受挤车、堵车之苦，走进门甩掉鞋以后，坐在地板上什么感觉？一天的压力没有了，彻底轻松、放松了，这是不是娱乐？这就是娱乐！当你的儿子或者是女儿爬在地板上呀呀学语的时候，带给你的快乐不也是娱乐么？他和她在地板上激情四溢的时候，这难道不是娱乐么？！ 因此说，我们的顾客价值是完全可以从产品上发掘出来的，但是遗憾的是，迄今为止，绝大多数的地板企业，尤其是大批中小企业都还不十分明白这个原理，至今还深陷在就地板卖地板的泥沼中。即使其中有一些企业已经开始有所醒悟，但是由于缺乏对品牌战略的认知，以及因此而导致的对市场营销策略的模糊，也依然经营得举步维艰。这种对顾客价值创造的认知不足导致的品牌附加值的缺失，导致了我们大都身不由己的陷入“价格战”。从几十平米的小单，到几千上万平米的单统统杀得头破血流，最后只要够本钱就走货。价格战是淘汰一个行业的竞争力弱的企业最厉害的武器，飞快的把这个企业的钱搞光了。而且搞得全体人员都没有了士气。自己把自己逼上了绝路，最后自己把自己给淘汰了。我认为，这种认知的不足将会成为一批企业被列入淘汰行列的重要原因之一。 第二点是，诚信问题已经成为危及整个地板行业的“穿肠毒药”。我们看到，自从欧典事件爆发以来，中国地板行业便开始被来自消费者的诚信质疑所包围。事实上，导致这种诚信危机的并不仅仅只是来自欧典的“德国门”，还来自于我们中的个别厂家的品质浮夸和售后服务意识欠缺。 我说这番话并非只是为了“语不惊人死不休”，笔者随便在GOOGLE上键入“木地板投诉”关键词进行搜索，一秒钟时间内就出现了319，000个结果。其中的绝大多数的问题都出在产品质量，以及厂家推诿责任导致的顾客投诉处理难上面。 在这里我想引出一个营销学中两个理论，一个是，“每一个顾客身后都隐藏着至少4名潜在顾客”。另一个是，“开发一个新顾客的成本，是稳定一个老顾客所花成本的5倍”。引出这两个营销理论的用意在于，如果我们总是开发一批老顾客，就有接着把他们中的大多数得罪了，然后又再满含的“热泪”扔出一大把钞票去开发新顾客。这样周而复始的低效劳动，恐怕最后带给我们的结果只能是黯然神伤了！ 欧典这么一个蜚声大江南北的知名品牌，怎么会在一夜之间倒掉了？成为媒体、尤其是顾客的众矢之的？我在搜狐对我的访谈中谈过这个话题，我认为欧典的倒掉，是因为其德国味太重的缘故，输在就是在品牌规划上面。我比较客气得说，无可厚非，在产品上市的时候，他要推出一个打头炮快速获取顾客认知和现金流的东西，因此首先采用了“来自德国的品质”这一诉求来强调地板的血统。但是，在渡过上市阶段以后，你必须要逐渐的淡化这一诉求，并通过运作子品牌的方式，来强化产品的品质给顾客带来的实质利益，尤其是感性的价值了。但是欧典没有注意到这个问题，因此并没有前瞻性的发掘出潜在危机的存在，即，在顾客为购买支付的经济代价中，过多的偏重了购买德国货的成分。尽管欧典的产品至今看来都还是不错的，但就仅仅是因为错误的导向了顾客的购买决策偏好断送了自己的前途。 其实归根到底，这还是企业自身不重视诚信，或者说是企业的价值观构成缺失所导致的。“城门失火，殃及池鱼”，自从欧典事件“东窗事发”后，从政府到媒体，再到顾客层面，形成了一道普遍质疑整个地板行业的“一字长蛇阵”。市场不信任、客户不信任，政府要整顿、要维权，要保护消费者利益。这种信任危机可以说是波及到整个地板行业，结果个别与欧典有相似问题的企业，以及个别自身在产品品质和售后服务上确有欠缺的企业也相继被曝光，搞得大家人心惶惶无心睡眠。政府的检查可能一阵风就过去了，但是这股风潮给消费者留下的烙印，就已经使得许多顾客都想当然的认为许多地板行业的企业都可能存在这样的问题了。 面对严峻的局势，我们最应该做的事情是什么？其实就是在自己提供给市场和顾客的价值组合中，以一个鲜明的特色来强调诚信价值，以此来获得市场和顾客的区别性认知。做好了这可能能够成为竞争制胜的关键。但是遗憾的是，我们的许多企业至今还未对此事引起足够的重视，总认为自己没有问题，因此没必要专门来强化这一点。所以我认为，这种“温水煮青蛙”的过程，将会成为导致为数不少的地板企业遭到淘汰的很重要的原因。 第三点是，我们普遍缺乏打造最优生态价值链的意识。企业生存和可持续发展有一个最重要的条件，就是必须要建立一条属于自己的市场生态价值链。对于我们来讲，这是一个分阶段实施，最终形成分段对接的过程。 这里面最重要的是与渠道的关系。在产品上市初期，铺市率和初期销量无疑是最重要的目标。因此，在这个阶段我们必须要将市场投入重心放在渠道的推动力上，应该给到参与分销的渠道伙伴尽可能多的支持和帮扶，尤其是对于处在起步阶段的中小企业来说更应该如此。因为此时我们要解决的主要矛盾是，如果过早实施针对顾客的拉动，由于资金等资源的局限会显得力量不足。那么就只能将渠道视为传播平台，透过渠道来实施“做品牌和做销量”两不误的策略。 在此特别要指出的是，对渠道伙伴的帮扶一定要长期坚持，不能“用人朝前，不用人就朝后”。因为最终买单的是顾客，而不是经销商。地板企业的渠道与快速消费品最大的不同，就是经销商其实只是品牌展示和提供服务的平台。但是在这一点上，虽然我们的一些企业在先期为了销量做得还可以，等到有了一定销量后，就把给经销商的诸多承诺抛到了九霄云外，结果导致自己边做市场，经销商们也就边流失了。 其次，我们的上游供应链资源怎样？地球的资源是不可再生的，木地板制造是消耗大量资源的产业，所以资源居高不下这是必然的。但是在制造上，如果原材料不好，或者采购不集中，或者没有特殊的材料，我们的产品质量就无法得到保证。而且还会因为原材料的缺乏和被动受到原材料价格的上涨，从而导致供货速度缓慢，以及制造成本的增加。 ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然而，企业却有55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之前已被锁定。由此可见，在木材资源愈来愈紧缺的情势下，是否能够未雨绸缪的构建好自己的上游资源供应链，已经成为了我们必须正视的问题。 安信地板能够获得凯雷2.3亿人民币的风险投资，跟其在巴西境内亚马逊河畔购进850平方公里的原始森林，很好的解决了上游问题就是一个绝好的例子。当然，对于一些中小型企业来说，安信这样的举措可能短期内还无法实现，但是我们现在唯一可以马上做的事情，就是科学的做好原料库存管理，积极的实施产品创新，开发替代材料的应用，在一定程度上减小一些紧缺原材料的威胁，以及积极做好供应商关系维护等工作。我们只有因地制宜的维护好自己的供应链条，才能在明天的竞争中预先为自己留下一片可以驻足的空间。否则我们可能其他什么都做得不错，但是最后却遗憾的倒在了这上面，无奈的进入被淘汰者的行列。 总之，品牌的创建是企业本身和所有的关系利益参与者共同参与塑造的。在我们的生态价值链中，除了上述的经销商和供应商之外，还包括了自己的员工关系、媒体关系、以及政府关系等方面。一定是大家要一起来完成品牌创造的。如果我们没有这样的意识和相应的战略规划，我估计我们就离淘汰的厄运不太远了。 博锐16 最后我想说得是，中国地板产业与其他任何产业一样，需要产业参业者的共同维护。大家都是捆在一条船上，“一荣俱荣、一损俱损”，覆巢之下岂有完卵？麦莎威尔愿与广大同业联合起来，集合大家的智慧，共同创造中国地板产业的辉煌灿烂的未来！。
“70%的地板企业将会消失！”，这个论断在中国地板业界激起的可不仅仅只是轩然大波那么简单，更大的反应是引发了中国地板企业的群体思考。 出语惊人作出这一论断的是德国柯诺木业中国区总裁彭鸿斌先生，很显然，这句话从中国木地板行业第一品牌圣象集团的创始人，以及两三年时间便在业界声名鹊起的“莱茵阳光”地板品牌的打造者彭鸿斌先生嘴里说出来，其分量自然可想而知。 老彭是我的好友，他讲这番话的时候是2004年，那时我还没有做现在的麦莎地板。但是自从那时起，我就在留意验证这句当时曾被一{TodayHot}些新闻媒体称为“大放厥词”的论断是否兑现。果然，在随后的两年里，一批曾经辉煌的地板企业的落马，以及一批中小型地板企业的经营越来越难以为继，似乎都已经开始证明老彭这个观点的前瞻性。 在这个话题的讨论中，我只能抛开麦莎威尔，一是因为我是今年8月份才开始运作这个品牌，品牌本身还处在起步阶段，暂时没有什么可以炫耀的东西。二是因为如果自己站在业内来看业内，恐怕在论述时会失之偏颇。俗话说“当局者迷，旁观者清”嘛。因此，我只能抛开自己作为一个地板行业从业者的身份。仅从一个品牌战略研究者的角度，客观的来进行剖析。{HotTag} 我的观点是。中国地板企业被淘汰的总数可能远不止70％这么少，可能会达到80%，而且淘汰期应该就在近两三年之内。 第一点是，我们的许多企业并不知道自己到底是在卖什么？我们必须要关注到今天地板行业面临的一个危急的现状，这就是我们中的绝大多数企业至今都只是认为自己是地板的制造商。 从企业生存和可持续发展的角度来说，这是相当危险的。可以说，这种危险的认知，就是产品高度同质化竞争，以及价格战血拼不止的罪魁祸首。 纵观全球地板产业的现状，我们会发现，在制造产业链上，中国相对处在末端，因为地板制造技术的进步是由欧洲主导的。地板之与中国市场来说，可能更多的是带有品牌附加值的消费品。以我多年操盘消费品品牌的经验，消费品的成功营销必是依靠科学的品牌战略规划和行之有效的营销执行来驱动的。因此，地板企业必须拥有一套属于自己的，切实“以顾客为中心”的价值创造战略体系来指导企业的可持续发展。 那么，既然要建立“以顾客为中心”的价值创造战略体系，首先我们就得明晰顾客需要什么样的价值。 今天的中国消费市场是个怎样的现状？首先，起码现在买得起房子的人比以前多些了，哪怕只是按揭购买的，他们的总体收入和消费水平也已经不是解决温饱的阶段了。从马斯洛著名的“需求层次论”模型来看，解决了温饱问题之后，人们便自然的开始渴望获得尊重和自我实现层面升级。这就好比说，为什么一家三口人住200、300平方米的房子？那就是让人家看的，让人家眼红的，这就叫做炫耀。一些人为什么要抛弃虽然显得有点传统，但是却很实用的家具而去买宜家的家具？这其实就是在标榜自己的“简约”个性。 博锐15 就地板产品来看，何尝不是如此？其实消费者不懂地板是怎么做的，也不懂地板有多少复杂的工艺，消费者只是希望他用最简单、最直接的方式知道你去创新给他带来什么，而不是你的创新本身是什么。消费者对地板的需求，早已经向生活理念、生活的态度和生活境界这个层次提升了。这就给了我们的地板企业和地板经销商一个启示，我们究竟卖得是什么？卖得还只是地板吗？如果你把这个说法灌输到你的企业的骨髓里面去了，你的企业可能就离被淘汰的末日不远了。 我的观点是，我们要用自己的产品去娱乐大众，用品牌去娱乐大众。今天我们已经身在体验经济时代中。在体验经济中，市场就是舞台，我们的产品就是道具，我们的员工、我们的经销商，包括我们企业的老板就是演员。我们要拿着道具上台表演、作秀，作给顾客看，去取悦顾客，让顾客感到高兴、感到欢乐、感到愉悦、感到愉快，这就所谓的娱乐营销的本质。 想想看？在地板上可以发生多少事情？他或她劳累一天了，饱受挤车、堵车之苦，走进门甩掉鞋以后，坐在地板上什么感觉？一天的压力没有了，彻底轻松、放松了，这是不是娱乐？这就是娱乐！当你的儿子或者是女儿爬在地板上呀呀学语的时候，带给你的快乐不也是娱乐么？他和她在地板上激情四溢的时候，这难道不是娱乐么？！ 因此说，我们的顾客价值是完全可以从产品上发掘出来的，但是遗憾的是，迄今为止，绝大多数的地板企业，尤其是大批中小企业都还不十分明白这个原理，至今还深陷在就地板卖地板的泥沼中。即使其中有一些企业已经开始有所醒悟，但是由于缺乏对品牌战略的认知，以及因此而导致的对市场营销策略的模糊，也依然经营得举步维艰。这种对顾客价值创造的认知不足导致的品牌附加值的缺失，导致了我们大都身不由己的陷入“价格战”。从几十平米的小单，到几千上万平米的单统统杀得头破血流，最后只要够本钱就走货。价格战是淘汰一个行业的竞争力弱的企业最厉害的武器，飞快的把这个企业的钱搞光了。而且搞得全体人员都没有了士气。自己把自己逼上了绝路，最后自己把自己给淘汰了。我认为，这种认知的不足将会成为一批企业被列入淘汰行列的重要原因之一。 第二点是，诚信问题已经成为危及整个地板行业的“穿肠毒药”。我们看到，自从欧典事件爆发以来，中国地板行业便开始被来自消费者的诚信质疑所包围。事实上，导致这种诚信危机的并不仅仅只是来自欧典的“德国门”，还来自于我们中的个别厂家的品质浮夸和售后服务意识欠缺。 我说这番话并非只是为了“语不惊人死不休”，笔者随便在GOOGLE上键入“木地板投诉”关键词进行搜索，一秒钟时间内就出现了319，000个结果。其中的绝大多数的问题都出在产品质量，以及厂家推诿责任导致的顾客投诉处理难上面。 在这里我想引出一个营销学中两个理论，一个是，“每一个顾客身后都隐藏着至少4名潜在顾客”。另一个是，“开发一个新顾客的成本，是稳定一个老顾客所花成本的5倍”。引出这两个营销理论的用意在于，如果我们总是开发一批老顾客，就有接着把他们中的大多数得罪了，然后又再满含的“热泪”扔出一大把钞票去开发新顾客。这样周而复始的低效劳动，恐怕最后带给我们的结果只能是黯然神伤了！ 欧典这么一个蜚声大江南北的知名品牌，怎么会在一夜之间倒掉了？成为媒体、尤其是顾客的众矢之的？我在搜狐对我的访谈中谈过这个话题，我认为欧典的倒掉，是因为其德国味太重的缘故，输在就是在品牌规划上面。我比较客气得说，无可厚非，在产品上市的时候，他要推出一个打头炮快速获取顾客认知和现金流的东西，因此首先采用了“来自德国的品质”这一诉求来强调地板的血统。但是，在渡过上市阶段以后，你必须要逐渐的淡化这一诉求，并通过运作子品牌的方式，来强化产品的品质给顾客带来的实质利益，尤其是感性的价值了。但是欧典没有注意到这个问题，因此并没有前瞻性的发掘出潜在危机的存在，即，在顾客为购买支付的经济代价中，过多的偏重了购买德国货的成分。尽管欧典的产品至今看来都还是不错的，但就仅仅是因为错误的导向了顾客的购买决策偏好断送了自己的前途。 其实归根到底，这还是企业自身不重视诚信，或者说是企业的价值观构成缺失所导致的。“城门失火，殃及池鱼”，自从欧典事件“东窗事发”后，从政府到媒体，再到顾客层面，形成了一道普遍质疑整个地板行业的“一字长蛇阵”。市场不信任、客户不信任，政府要整顿、要维权，要保护消费者利益。这种信任危机可以说是波及到整个地板行业，结果个别与欧典有相似问题的企业，以及个别自身在产品品质和售后服务上确有欠缺的企业也相继被曝光，搞得大家人心惶惶无心睡眠。政府的检查可能一阵风就过去了，但是这股风潮给消费者留下的烙印，就已经使得许多顾客都想当然的认为许多地板行业的企业都可能存在这样的问题了。 面对严峻的局势，我们最应该做的事情是什么？其实就是在自己提供给市场和顾客的价值组合中，以一个鲜明的特色来强调诚信价值，以此来获得市场和顾客的区别性认知。做好了这可能能够成为竞争制胜的关键。但是遗憾的是，我们的许多企业至今还未对此事引起足够的重视，总认为自己没有问题，因此没必要专门来强化这一点。所以我认为，这种“温水煮青蛙”的过程，将会成为导致为数不少的地板企业遭到淘汰的很重要的原因。 第三点是，我们普遍缺乏打造最优生态价值链的意识。企业生存和可持续发展有一个最重要的条件，就是必须要建立一条属于自己的市场生态价值链。对于我们来讲，这是一个分阶段实施，最终形成分段对接的过程。 这里面最重要的是与渠道的关系。在产品上市初期，铺市率和初期销量无疑是最重要的目标。因此，在这个阶段我们必须要将市场投入重心放在渠道的推动力上，应该给到参与分销的渠道伙伴尽可能多的支持和帮扶，尤其是对于处在起步阶段的中小企业来说更应该如此。因为此时我们要解决的主要矛盾是，如果过早实施针对顾客的拉动，由于资金等资源的局限会显得力量不足。那么就只能将渠道视为传播平台，透过渠道来实施“做品牌和做销量”两不误的策略。 在此特别要指出的是，对渠道伙伴的帮扶一定要长期坚持，不能“用人朝前，不用人就朝后”。因为最终买单的是顾客，而不是经销商。地板企业的渠道与快速消费品最大的不同，就是经销商其实只是品牌展示和提供服务的平台。但是在这一点上，虽然我们的一些企业在先期为了销量做得还可以，等到有了一定销量后，就把给经销商的诸多承诺抛到了九霄云外，结果导致自己边做市场，经销商们也就边流失了。 其次，我们的上游供应链资源怎样？地球的资源是不可再生的，木地板制造是消耗大量资源的产业，所以资源居高不下这是必然的。但是在制造上，如果原材料不好，或者采购不集中，或者没有特殊的材料，我们的产品质量就无法得到保证。而且还会因为原材料的缺乏和被动受到原材料价格的上涨，从而导致供货速度缓慢，以及制造成本的增加。 ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然而，企业却有55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之前已被锁定。由此可见，在木材资源愈来愈紧缺的情势下，是否能够未雨绸缪的构建好自己的上游资源供应链，已经成为了我们必须正视的问题。 安信地板能够获得凯雷2.3亿人民币的风险投资，跟其在巴西境内亚马逊河畔购进850平方公里的原始森林，很好的解决了上游问题就是一个绝好的例子。当然，对于一些中小型企业来说，安信这样的举措可能短期内还无法实现，但是我们现在唯一可以马上做的事情，就是科学的做好原料库存管理，积极的实施产品创新，开发替代材料的应用，在一定程度上减小一些紧缺原材料的威胁，以及积极做好供应商关系维护等工作。我们只有因地制宜的维护好自己的供应链条，才能在明天的竞争中预先为自己留下一片可以驻足的空间。否则我们可能其他什么都做得不错，但是最后却遗憾的倒在了这上面，无奈的进入被淘汰者的行列。 总之，品牌的创建是企业本身和所有的关系利益参与者共同参与塑造的。在我们的生态价值链中，除了上述的经销商和供应商之外，还包括了自己的员工关系、媒体关系、以及政府关系等方面。一定是大家要一起来完成品牌创造的。如果我们没有这样的意识和相应的战略规划，我估计我们就离淘汰的厄运不太远了。 博锐16 最后我想说得是，中国地板产业与其他任何产业一样，需要产业参业者的共同维护。大家都是捆在一条船上，“一荣俱荣、一损俱损”，覆巢之下岂有完卵？麦莎威尔愿与广大同业联合起来，集合大家的智慧，共同创造中国地板产业的辉煌灿烂的未来！ “70%的地板企业将会消失！”，这个论断在中国地板业界激起的可不仅仅只是轩然大波那么简单，更大的反应是引发了中国地板企业的群体思考。 出语惊人作出这一论断的是德国柯诺木业中国区总裁彭鸿斌先生，很显然，这句话从中国木地板行业第一品牌圣象集团的创始人，以及两三年时间便在业界声名鹊起的“莱茵阳光”地板品牌的打造者彭鸿斌先生嘴里说出来，其分量自然可想而知。 老彭是我的好友，他讲这番话的时候是2004年，那时我还没有做现在的麦莎地板。但是自从那时起，我就在留意验证这句当时曾被一些新闻媒体称为“大放厥词”的论断是否兑现。果然，在随后的两年里，一批曾经辉煌的地板企业的落马，以及一批中小型地板企业的经营越来越难以为继，似乎都已经开始证明老彭这个观点的前瞻性。 在这个话题的讨论中，我只能抛开麦莎威尔，一是因为我是今年8月份才开始运作这个品牌，品牌本身还处在起步阶段，暂时没有什么可以炫耀的东西。二是因为如果自己站在业内来看业内，恐怕在论述时会失之偏颇。俗话说“当局者迷，旁观者清”嘛。因此，我只能抛开自己作为一个地板行业从业者的身份。仅从一个品牌战略研究者的角度，客观的来进行剖析。 我的观点是。中国地板企业被淘汰的总数可能远不止70％这么少，可能会达到80%，而且淘汰期应该就在近两三年之内。 第一点是，我们的许多企业并不知道自己到底是在卖什么？我们必须要关注到今天地板行业面临的一个危急的现状，这就是我们中的绝大多数企业至今都只是认为自己是地板的制造商。 从企业生存和可持续发展的角度来说，这是相当危险的。可以说，这种危险的认知，就是产品高度同质化竞争，以及价格战血拼不止的罪魁祸首。 纵观全球地板产业的现状，我们会发现，在制造产业链上，中国相对处在末端，因为地板制造技术的进步是由欧洲主导的。地板之与中国市场来说，可能更多的是带有品牌附加值的消费品。以我多年操盘消费品品牌的经验，消费品的成功营销必是依靠科学的品牌战略规划和行之有效的营销执行来驱动的。因此，地板企业必须拥有一套属于自己的，切实“以顾客为中心”的价值创造战略体系来指导企业的可持续发展。 那么，既然要建立“以顾客为中心”的价值创造战略体系，首先我们就得明晰顾客需要什么样的价值。 今天的中国消费市场是个怎样的现状？首先，起码现在买得起房子的人比以前多些了，哪怕只是按揭购买的，他们的总体收入和消费水平也已经不是解决温饱的阶段了。从马斯洛著名的“需求层次论”模型来看，解决了温饱问题之后，人们便自然的开始渴望获得尊重和自我实现层面升级。这就好比说，为什么一家三口人住200、300平方米的房子？那就是让人家看的，让人家眼红的，这就叫做炫耀。一些人为什么要抛弃虽然显得有点传统，但是却很实用的家具而去买宜家的家具？这其实就是在标榜自己的“简约”个性。 博锐15 就地板产品来看，何尝不是如此？其实消费者不懂地板是怎么做的，也不懂地板有多少复杂的工艺，消费者只是希望他用最简单、最直接的方式知道你去创新给他带来什么，而不是你的创新本身是什么。消费者对地板的需求，早已经向生活理念、生活的态度和生活境界这个层次提升了。这就给了我们的地板企业和地板经销商一个启示，我们究竟卖得是什么？卖得还只是地板吗？如果你把这个说法灌输到你的企业的骨髓里面去了，你的企业可能就离被淘汰的末日不远了。 我的观点是，我们要用自己的产品去娱乐大众，用品牌去娱乐大众。今天我们已经身在体验经济时代中。在体验经济中，市场就是舞台，我们的产品就是道具，我们的员工、我们的经销商，包括我们企业的老板就是演员。我们要拿着道具上台表演、作秀，作给顾客看，去取悦顾客，让顾客感到高兴、感到欢乐、感到愉悦、感到愉快，这就所谓的娱乐营销的本质。 想想看？在地板上可以发生多少事情？他或她劳累一天了，饱受挤车、堵车之苦，走进门甩掉鞋以后，坐在地板上什么感觉？一天的压力没有了，彻底轻松、放松了，这是不是娱乐？这就是娱乐！当你的儿子或者是女儿爬在地板上呀呀学语的时候，带给你的快乐不也是娱乐么？他和她在地板上激情四溢的时候，这难道不是娱乐么？！ 因此说，我们的顾客价值是完全可以从产品上发掘出来的，但是遗憾的是，迄今为止，绝大多数的地板企业，尤其是大批中小企业都还不十分明白这个原理，至今还深陷在就地板卖地板的泥沼中。即使其中有一些企业已经开始有所醒悟，但是由于缺乏对品牌战略的认知，以及因此而导致的对市场营销策略的模糊，也依然经营得举步维艰。这种对顾客价值创造的认知不足导致的品牌附加值的缺失，导致了我们大都身不由己的陷入“价格战”。从几十平米的小单，到几千上万平米的单统统杀得头破血流，最后只要够本钱就走货。价格战是淘汰一个行业的竞争力弱的企业最厉害的武器，飞快的把这个企业的钱搞光了。而且搞得全体人员都没有了士气。自己把自己逼上了绝路，最后自己把自己给淘汰了。我认为，这种认知的不足将会成为一批企业被列入淘汰行列的重要原因之一。 第二点是，诚信问题已经成为危及整个地板行业的“穿肠毒药”。我们看到，自从欧典事件爆发以来，中国地板行业便开始被来自消费者的诚信质疑所包围。事实上，导致这种诚信危机的并不仅仅只是来自欧典的“德国门”，还来自于我们中的个别厂家的品质浮夸和售后服务意识欠缺。 我说这番话并非只是为了“语不惊人死不休”，笔者随便在GOOGLE上键入“木地板投诉”关键词进行搜索，一秒钟时间内就出现了319，000个结果。其中的绝大多数的问题都出在产品质量，以及厂家推诿责任导致的顾客投诉处理难上面。 在这里我想引出一个营销学中两个理论，一个是，“每一个顾客身后都隐藏着至少4名潜在顾客”。另一个是，“开发一个新顾客的成本，是稳定一个老顾客所花成本的5倍”。引出这两个营销理论的用意在于，如果我们总是开发一批老顾客，就有接着把他们中的大多数得罪了，然后又再满含的“热泪”扔出一大把钞票去开发新顾客。这样周而复始的低效劳动，恐怕最后带给我们的结果只能是黯然神伤了！ 欧典这么一个蜚声大江南北的知名品牌，怎么会在一夜之间倒掉了？成为媒体、尤其是顾客的众矢之的？我在搜狐对我的访谈中谈过这个话题，我认为欧典的倒掉，是因为其德国味太重的缘故，输在就是在品牌规划上面。我比较客气得说，无可厚非，在产品上市的时候，他要推出一个打头炮快速获取顾客认知和现金流的东西，因此首先采用了“来自德国的品质”这一诉求来强调地板的血统。但是，在渡过上市阶段以后，你必须要逐渐的淡化这一诉求，并通过运作子品牌的方式，来强化产品的品质给顾客带来的实质利益，尤其是感性的价值了。但是欧典没有注意到这个问题，因此并没有前瞻性的发掘出潜在危机的存在，即，在顾客为购买支付的经济代价中，过多的偏重了购买德国货的成分。尽管欧典的产品至今看来都还是不错的，但就仅仅是因为错误的导向了顾客的购买决策偏好断送了自己的前途。 其实归根到底，这还是企业自身不重视诚信，或者说是企业的价值观构成缺失所导致的。“城门失火，殃及池鱼”，自从欧典事件“东窗事发”后，从政府到媒体，再到顾客层面，形成了一道普遍质疑整个地板行业的“一字长蛇阵”。市场不信任、客户不信任，政府要整顿、要维权，要保护消费者利益。这种信任危机可以说是波及到整个地板行业，结果个别与欧典有相似问题的企业，以及个别自身在产品品质和售后服务上确有欠缺的企业也相继被曝光，搞得大家人心惶惶无心睡眠。政府的检查可能一阵风就过去了，但是这股风潮给消费者留下的烙印，就已经使得许多顾客都想当然的认为许多地板行业的企业都可能存在这样的问题了。 面对严峻的局势，我们最应该做的事情是什么？其实就是在自己提供给市场和顾客的价值组合中，以一个鲜明的特色来强调诚信价值，以此来获得市场和顾客的区别性认知。做好了这可能能够成为竞争制胜的关键。但是遗憾的是，我们的许多企业至今还未对此事引起足够的重视，总认为自己没有问题，因此没必要专门来强化这一点。所以我认为，这种“温水煮青蛙”的过程，将会成为导致为数不少的地板企业遭到淘汰的很重要的原因。 第三点是，我们普遍缺乏打造最优生态价值链的意识。企业生存和可持续发展有一个最重要的条件，就是必须要建立一条属于自己的市场生态价值链。对于我们来讲，这是一个分阶段实施，最终形成分段对接的过程。 这里面最重要的是与渠道的关系。在产品上市初期，铺市率和初期销量无疑是最重要的目标。因此，在这个阶段我们必须要将市场投入重心放在渠道的推动力上，应该给到参与分销的渠道伙伴尽可能多的支持和帮扶，尤其是对于处在起步阶段的中小企业来说更应该如此。因为此时我们要解决的主要矛盾是，如果过早实施针对顾客的拉动，由于资金等资源的局限会显得力量不足。那么就只能将渠道视为传播平台，透过渠道来实施“做品牌和做销量”两不误的策略。 在此特别要指出的是，对渠道伙伴的帮扶一定要长期坚持，不能“用人朝前，不用人就朝后”。因为最终买单的是顾客，而不是经销商。地板企业的渠道与快速消费品最大的不同，就是经销商其实只是品牌展示和提供服务的平台。但是在这一点上，虽然我们的一些企业在先期为了销量做得还可以，等到有了一定销量后，就把给经销商的诸多承诺抛到了九霄云外，结果导致自己边做市场，经销商们也就边流失了。 其次，我们的上游供应链资源怎样？地球的资源是不可再生的，木地板制造是消耗大量资源的产业，所以资源居高不下这是必然的。但是在制造上，如果原材料不好，或者采购不集中，或者没有特殊的材料，我们的产品质量就无法得到保证。而且还会因为原材料的缺乏和被动受到原材料价格的上涨，从而导致供货速度缓慢，以及制造成本的增加。 ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然而，企业却有55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之前已被锁定。由此可见，在木材资源愈来愈紧缺的情势下，是否能够未雨绸缪的构建好自己的上游资源供应链，已经成为了我们必须正视的问题。 安信地板能够获得凯雷2.3亿人民币的风险投资，跟其在巴西境内亚马逊河畔购进850平方公里的原始森林，很好的解决了上游问题就是一个绝好的例子。当然，对于一些中小型企业来说，安信这样的举措可能短期内还无法实现，但是我们现在唯一可以马上做的事情，就是科学的做好原料库存管理，积极的实施产品创新，开发替代材料的应用，在一定程度上减小一些紧缺原材料的威胁，以及积极做好供应商关系维护等工作。我们只有因地制宜的维护好自己的供应链条，才能在明天的竞争中预先为自己留下一片可以驻足的空间。否则我们可能其他什么都做得不错，但是最后却遗憾的倒在了这上面，无奈的进入被淘汰者的行列。 总之，品牌的创建是企业本身和所有的关系利益参与者共同参与塑造的。在我们的生态价值链中，除了上述的经销商和供应商之外，还包括了自己的员工关系、媒体关系、以及政府关系等方面。一定是大家要一起来完成品牌创造的。如果我们没有这样的意识和相应的战略规划，我估计我们就离淘汰的厄运不太远了。 博锐16 最后我想说得是，中国地板产业与其他任何产业一样，需要产业参业者的共同维护。大家都是捆在一条船上，“一荣俱荣、一损俱损”，覆巢之下岂有完卵？麦莎威尔愿与广大同业联合起来，集合大家的智慧，共同创造中国地板产业的辉煌灿烂的未来！ “70%的地板企业将会消失！”，这个论断在中国地板业界激起的可不仅仅只是轩然大波那么简单，更大的反应是引发了中国地板企业的群体思考。 出语惊人作出这一论断的是德国柯诺木业中国区总裁彭鸿斌先生，很显然，这句话从中国木地板行业第一品牌圣象集团的创始人，以及两三年时间便在业界声名鹊起的“莱茵阳光”地板品牌的打造者彭鸿斌先生嘴里说出来，其分量自然可想而知。 老彭是我的好友，他讲这番话的时候是2004年，那时我还没有做现在的麦莎地板。但是自从那时起，我就在留意验证这句当时曾被一些新闻媒体称为“大放厥词”的论断是否兑现。果然，在随后的两年里，一批曾经辉煌的地板企业的落马，以及一批中小型地板企业的经营越来越难以为继，似乎都已经开始证明老彭这个观点的前瞻性。 在这个话题的讨论中，我只能抛开麦莎威尔，一是因为我是今年8月份才开始运作这个品牌，品牌本身还处在起步阶段，暂时没有什么可以炫耀的东西。二是因为如果自己站在业内来看业内，恐怕在论述时会失之偏颇。俗话说“当局者迷，旁观者清”嘛。因此，我只能抛开自己作为一个地板行业从业者的身份。仅从一个品牌战略研究者的角度，客观的来进行剖析。 我的观点是。中国地板企业被淘汰的总数可能远不止70％这么少，可能会达到80%，而且淘汰期应该就在近两三年之内。 第一点是，我们的许多企业并不知道自己到底是在卖什么？我们必须要关注到今天地板行业面临的一个危急的现状，这就是我们中的绝大多数企业至今都只是认为自己是地板的制造商。 从企业生存和可持续发展的角度来说，这是相当危险的。可以说，这种危险的认知，就是产品高度同质化竞争，以及价格战血拼不止的罪魁祸首。 纵观全球地板产业的现状，我们会发现，在制造产业链上，中国相对处在末端，因为地板制造技术的进步是由欧洲主导的。地板之与中国市场来说，可能更多的是带有品牌附加值的消费品。以我多年操盘消费品品牌的经验，消费品的成功营销必是依靠科学的品牌战略规划和行之有效的营销执行来驱动的。因此，地板企业必须拥有一套属于自己的，切实“以顾客为中心”的价值创造战略体系来指导企业的可持续发展。 那么，既然要建立“以顾客为中心”的价值创造战略体系，首先我们就得明晰顾客需要什么样的价值。 今天的中国消费市场是个怎样的现状？首先，起码现在买得起房子的人比以前多些了，哪怕只是按揭购买的，他们的总体收入和消费水平也已经不是解决温饱的阶段了。从马斯洛著名的“需求层次论”模型来看，解决了温饱问题之后，人们便自然的开始渴望获得尊重和自我实现层面升级。这就好比说，为什么一家三口人住200、300平方米的房子？那就是让人家看的，让人家眼红的，这就叫做炫耀。一些人为什么要抛弃虽然显得有点传统，但是却很实用的家具而去买宜家的家具？这其实就是在标榜自己的“简约”个性。 博锐15 就地板产品来看，何尝不是如此？其实消费者不懂地板是怎么做的，也不懂地板有多少复杂的工艺，消费者只是希望他用最简单、最直接的方式知道你去创新给他带来什么，而不是你的创新本身是什么。消费者对地板的需求，早已经向生活理念、生活的态度和生活境界这个层次提升了。这就给了我们的地板企业和地板经销商一个启示，我们究竟卖得是什么？卖得还只是地板吗？如果你把这个说法灌输到你的企业的骨髓里面去了，你的企业可能就离被淘汰的末日不远了。 我的观点是，我们要用自己的产品去娱乐大众，用品牌去娱乐大众。今天我们已经身在体验经济时代中。在体验经济中，市场就是舞台，我们的产品就是道具，我们的员工、我们的经销商，包括我们企业的老板就是演员。我们要拿着道具上台表演、作秀，作给顾客看，去取悦顾客，让顾客感到高兴、感到欢乐、感到愉悦、感到愉快，这就所谓的娱乐营销的本质。 想想看？在地板上可以发生多少事情？他或她劳累一天了，饱受挤车、堵车之苦，走进门甩掉鞋以后，坐在地板上什么感觉？一天的压力没有了，彻底轻松、放松了，这是不是娱乐？这就是娱乐！当你的儿子或者是女儿爬在地板上呀呀学语的时候，带给你的快乐不也是娱乐么？他和她在地板上激情四溢的时候，这难道不是娱乐么？！ 因此说，我们的顾客价值是完全可以从产品上发掘出来的，但是遗憾的是，迄今为止，绝大多数的地板企业，尤其是大批中小企业都还不十分明白这个原理，至今还深陷在就地板卖地板的泥沼中。即使其中有一些企业已经开始有所醒悟，但是由于缺乏对品牌战略的认知，以及因此而导致的对市场营销策略的模糊，也依然经营得举步维艰。这种对顾客价值创造的认知不足导致的品牌附加值的缺失，导致了我们大都身不由己的陷入“价格战”。从几十平米的小单，到几千上万平米的单统统杀得头破血流，最后只要够本钱就走货。价格战是淘汰一个行业的竞争力弱的企业最厉害的武器，飞快的把这个企业的钱搞光了。而且搞得全体人员都没有了士气。自己把自己逼上了绝路，最后自己把自己给淘汰了。我认为，这种认知的不足将会成为一批企业被列入淘汰行列的重要原因之一。 第二点是，诚信问题已经成为危及整个地板行业的“穿肠毒药”。我们看到，自从欧典事件爆发以来，中国地板行业便开始被来自消费者的诚信质疑所包围。事实上，导致这种诚信危机的并不仅仅只是来自欧典的“德国门”，还来自于我们中的个别厂家的品质浮夸和售后服务意识欠缺。 我说这番话并非只是为了“语不惊人死不休”，笔者随便在GOOGLE上键入“木地板投诉”关键词进行搜索，一秒钟时间内就出现了319，000个结果。其中的绝大多数的问题都出在产品质量，以及厂家推诿责任导致的顾客投诉处理难上面。 在这里我想引出一个营销学中两个理论，一个是，“每一个顾客身后都隐藏着至少4名潜在顾客”。另一个是，“开发一个新顾客的成本，是稳定一个老顾客所花成本的5倍”。引出这两个营销理论的用意在于，如果我们总是开发一批老顾客，就有接着把他们中的大多数得罪了，然后又再满含的“热泪”扔出一大把钞票去开发新顾客。这样周而复始的低效劳动，恐怕最后带给我们的结果只能是黯然神伤了！ 欧典这么一个蜚声大江南北的知名品牌，怎么会在一夜之间倒掉了？成为媒体、尤其是顾客的众矢之的？我在搜狐对我的访谈中谈过这个话题，我认为欧典的倒掉，是因为其德国味太重的缘故，输在就是在品牌规划上面。我比较客气得说，无可厚非，在产品上市的时候，他要推出一个打头炮快速获取顾客认知和现金流的东西，因此首先采用了“来自德国的品质”这一诉求来强调地板的血统。但是，在渡过上市阶段以后，你必须要逐渐的淡化这一诉求，并通过运作子品牌的方式，来强化产品的品质给顾客带来的实质利益，尤其是感性的价值了。但是欧典没有注意到这个问题，因此并没有前瞻性的发掘出潜在危机的存在，即，在顾客为购买支付的经济代价中，过多的偏重了购买德国货的成分。尽管欧典的产品至今看来都还是不错的，但就仅仅是因为错误的导向了顾客的购买决策偏好断送了自己的前途。 其实归根到底，这还是企业自身不重视诚信，或者说是企业的价值观构成缺失所导致的。“城门失火，殃及池鱼”，自从欧典事件“东窗事发”后，从政府到媒体，再到顾客层面，形成了一道普遍质疑整个地板行业的“一字长蛇阵”。市场不信任、客户不信任，政府要整顿、要维权，要保护消费者利益。这种信任危机可以说是波及到整个地板行业，结果个别与欧典有相似问题的企业，以及个别自身在产品品质和售后服务上确有欠缺的企业也相继被曝光，搞得大家人心惶惶无心睡眠。政府的检查可能一阵风就过去了，但是这股风潮给消费者留下的烙印，就已经使得许多顾客都想当然的认为许多地板行业的企业都可能存在这样的问题了。 面对严峻的局势，我们最应该做的事情是什么？其实就是在自己提供给市场和顾客的价值组合中，以一个鲜明的特色来强调诚信价值，以此来获得市场和顾客的区别性认知。做好了这可能能够成为竞争制胜的关键。但是遗憾的是，我们的许多企业至今还未对此事引起足够的重视，总认为自己没有问题，因此没必要专门来强化这一点。所以我认为，这种“温水煮青蛙”的过程，将会成为导致为数不少的地板企业遭到淘汰的很重要的原因。 第三点是，我们普遍缺乏打造最优生态价值链的意识。企业生存和可持续发展有一个最重要的条件，就是必须要建立一条属于自己的市场生态价值链。对于我们来讲，这是一个分阶段实施，最终形成分段对接的过程。 这里面最重要的是与渠道的关系。在产品上市初期，铺市率和初期销量无疑是最重要的目标。因此，在这个阶段我们必须要将市场投入重心放在渠道的推动力上，应该给到参与分销的渠道伙伴尽可能多的支持和帮扶，尤其是对于处在起步阶段的中小企业来说更应该如此。因为此时我们要解决的主要矛盾是，如果过早实施针对顾客的拉动，由于资金等资源的局限会显得力量不足。那么就只能将渠道视为传播平台，透过渠道来实施“做品牌和做销量”两不误的策略。 在此特别要指出的是，对渠道伙伴的帮扶一定要长期坚持，不能“用人朝前，不用人就朝后”。因为最终买单的是顾客，而不是经销商。地板企业的渠道与快速消费品最大的不同，就是经销商其实只是品牌展示和提供服务的平台。但是在这一点上，虽然我们的一些企业在先期为了销量做得还可以，等到有了一定销量后，就把给经销商的诸多承诺抛到了九霄云外，结果导致自己边做市场，经销商们也就边流失了。 其次，我们的上游供应链资源怎样？地球的资源是不可再生的，木地板制造是消耗大量资源的产业，所以资源居高不下这是必然的。但是在制造上，如果原材料不好，或者采购不集中，或者没有特殊的材料，我们的产品质量就无法得到保证。而且还会因为原材料的缺乏和被动受到原材料价材料价格的上涨，从而导致供货速度缓慢，以及制造成本的增加。 ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然而，企业却有55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之前已被锁定。由此可见，在木材资源愈来愈紧缺的情势下，是否能够未雨绸缪的构建好自己的上游资源供应链，已经成为了我们必须正视的问题。 安信地板能够获得凯雷2.3亿人民币的风险投资，跟其在巴西境内亚马逊河畔购进850平方公里的原始森林，很好的解决了上游问题就是一个绝好的例子。当然，对于一些中小型企业来说，安信这样的举措可能短期内还无法实现，但是我们现在唯一可以马上做的事情，就是科学的做好原料库存管理，积极的实施产品创新，开发替代材料的应用，在一定程度上减小一些紧缺原材料的威胁，以及积极做好供应商关系维护等工作。我们只有因地制宜的维护好自己的供应链条，才能在明天的竞争中预先为自己留下一片可以驻足的空间。否则我们可能其他什么都做得不错，但是最后却遗憾的倒在了这上面，无奈的进入被淘汰者的行列。 总之，品牌的创建是企业本身和所有的关系利益参与者共同参与塑造的。在我们的生态价值链中，除了上述的经销商和供应商之外，还包括了自己的员工关系、媒体关系、以及政府关系等方面。一定是大家要一起来完成品牌创造的。如果我们没有这样的意识和相应的战略规划，我估计我们就离淘汰的厄运不太远了。 博锐16 最后我想说得是，中国地板产业与其他任何产业一样，需要产业参业者的共同维护。大家都是捆在一条船上，“一荣俱荣、一损俱损”，覆巢之下岂有完卵？麦莎威尔愿与广大同业联合起来，集合大家的智慧，共同创造中国地板产业的辉煌灿烂的未来！ “70%的地板企业将会消失！”，这个论断在中国地板业界激起的可不仅仅只是轩然大波那么简单，更大的反应是引发了中国地板企业的群体思考。 出语惊人作出这一论断的是德国柯诺木业中国区总裁彭鸿斌先生，很显然，这句话从中国木地板行业第一品牌圣象集团的创始人，以及两三年时间便在业界声名鹊起的“莱茵阳光”地板品牌的打造者彭鸿斌先生嘴里说出来，其分量自然可想而知。 老彭是我的好友，他讲这番话的时候是2004年，那时我还没有做现在的麦莎地板。但是自从那时起，我就在留意验证这句当时曾被一些新闻媒体称为“大放厥词”的论断是否兑现。果然，在随后的两年里，一批曾经辉煌的地板企业的落马，以及一批中小型地板企业的经营越来越难以为继，似乎都已经开始证明老彭这个观点的前瞻性。 在这个话题的讨论中，我只能抛开麦莎威尔，一是因为我是今年8月份才开始运作这个品牌，品牌本身还处在起步阶段，暂时没有什么可以炫耀的东西。二是因为如果自己站在业内来看业内，恐怕在论述时会失之偏颇。俗话说“当局者迷，旁观者清”嘛。因此，我只能抛开自己作为一个地板行业从业者的身份。仅从一个品牌战略研究者的角度，客观的来进行剖析。 我的观点是。中国地板企业被淘汰的总数可能远不止70％这么少，可能会达到80%，而且淘汰期应该就在近两三年之内。 第一点是，我们的许多企业并不知道自己到底是在卖什么？我们必须要关注到今天地板行业面临的一个危急的现状，这就是我们中的绝大多数企业至今都只是认为自己是地板的制造商。 从企业生存和可持续发展的角度来说，这是相当危险的。可以说，这种危险的认知，就是产品高度同质化竞争，以及价格战血拼不止的罪魁祸首。 纵观全球地板产业的现状，我们会发现，在制造产业链上，中国相对处在末端，因为地板制造技术的进步是由欧洲主导的。地板之与中国市场来说，可能更多的是带有品牌附加值的消费品。以我多年操盘消费品品牌的经验，消费品的成功营销必是依靠科学的品牌战略规划和行之有效的营销执行来驱动的。因此，地板企业必须拥有一套属于自己的，切实“以顾客为中心”的价值创造战略体系来指导企业的可持续发展。 那么，既然要建立“以顾客为中心”的价值创造战略体系，首先我们就得明晰顾客需要什么样的价值。 今天的中国消费市场是个怎样的现状？首先，起码现在买得起房子的人比以前多些了，哪怕只是按揭购买的，他们的总体收入和消费水平也已经不是解决温饱的阶段了。从马斯洛著名的“需求层次论”模型来看，解决了温饱问题之后，人们便自然的开始渴望获得尊重和自我实现层面升级。这就好比说，为什么一家三口人住200、300平方米的房子？那就是让人家看的，让人家眼红的，这就叫做炫耀。一些人为什么要抛弃虽然显得有点传统，但是却很实用的家具而去买宜家的家具？这其实就是在标榜自己的“简约”个性。 博锐15 就地板产品来看，何尝不是如此？其实消费者不懂地板是怎么做的，也不懂地板有多少复杂的工艺，消费者只是希望他用最简单、最直接的方式知道你去创新给他带来什么，而不是你的创新本身是什么。消费者对地板的需求，早已经向生活理念、生活的态度和生活境界这个层次提升了。这就给了我们的地板企业和地板经销商一个启示，我们究竟卖得是什么？卖得还只是地板吗？如果你把这个说法灌输到你的企业的骨髓里面去了，你的企业可能就离被淘汰的末日不远了。 我的观点是，我们要用自己的产品去娱乐大众，用品牌去娱乐大众。今天我们已经身在体验经济时代中。在体验经济中，市场就是舞台，我们的产品就是道具，我们的员工、我们的经销商，包括我们企业的老板就是演员。我们要拿着道具上台表演、作秀，作给顾客看，去取悦顾客，让顾客感到高兴、感到欢乐、感到愉悦、感到愉快，这就所谓的娱乐营销的本质。 想想看？在地板上可以发生多少事情？他或她劳累一天了，饱受挤车、堵车之苦，走进门甩掉鞋以后，坐在地板上什么感觉？一天的压力没有了，彻底轻松、放松了，这是不是娱乐？这就是娱乐！当你的儿子或者是女儿爬在地板上呀呀学语的时候，带给你的快乐不也是娱乐么？他和她在地板上激情四溢的时候，这难道不是娱乐么？！ 因此说，我们的顾客价值是完全可以从产品上发掘出来的，但是遗憾的是，迄今为止，绝大多数的地板企业，尤其是大批中小企业都还不十分明白这个原理，至今还深陷在就地板卖地板的泥沼中。即使其中有一些企业已经开始有所醒悟，但是由于缺乏对品牌战略的认知，以及因此而导致的对市场营销策略的模糊，也依然经营得举步维艰。这种对顾客价值创造的认知不足导致的品牌附加值的缺失，导致了我们大都身不由己的陷入“价格战”。从几十平米的小单，到几千上万平米的单统统杀得头破血流，最后只要够本钱就走货。价格战是淘汰一个行业的竞争力弱的企业最厉害的武器，飞快的把这个企业的钱搞光了。而且搞得全体人员都没有了士气。自己把自己逼上了绝路，最后自己把自己给淘汰了。我认为，这种认知的不足将会成为一批企业被列入淘汰行列的重要原因之一。 第二点是，诚信问题已经成为危及整个地板行业的“穿肠毒药”。我们看到，自从欧典事件爆发以来，中国地板行业便开始被来自消费者的诚信质疑所包围。事实上，导致这种诚信危机的并不仅仅只是来自欧典的“德国门”，还来自于我们中的个别厂家的品质浮夸和售后服务意识欠缺。 我说这番话并非只是为了“语不惊人死不休”，笔者随便在GOOGLE上键入“木地板投诉”关键词进行搜索，一秒钟时间内就出现了319，000个结果。其中的绝大多数的问题都出在产品质量，以及厂家推诿责任导致的顾客投诉处理难上面。 在这里我想引出一个营销学中两个理论，一个是，“每一个顾客身后都隐藏着至少4名潜在顾客”。另一个是，“开发一个新顾客的成本，是稳定一个老顾客所花成本的5倍”。引出这两个营销理论的用意在于，如果我们总是开发一批老顾客，就有接着把他们中的大多数得罪了，然后又再满含的“热泪”扔出一大把钞票去开发新顾客。这样周而复始的低效劳动，恐怕最后带给我们的结果只能是黯然神伤了！ 欧典这么一个蜚声大江南北的知名品牌，怎么会在一夜之间倒掉了？成为媒体、尤其是顾客的众矢之的？我在搜狐对我的访谈中谈过这个话题，我认为欧典的倒掉，是因为其德国味太重的缘故，输在就是在品牌规划上面。我比较客气得说，无可厚非，在产品上市的时候，他要推出一个打头炮快速获取顾客认知和现金流的东西，因此首先采用了“来自德国的品质”这一诉求来强调地板的血统。但是，在渡过上市阶段以后，你必须要逐渐的淡化这一诉求，并通过运作子品牌的方式，来强化产品的品质给顾客带来的实质利益，尤其是感性的价值了。但是欧典没有注意到这个问题，因此并没有前瞻性的发掘出潜在危机的存在，即，在顾客为购买支付的经济代价中，过多的偏重了购买德国货的成分。尽管欧典的产品至今看来都还是不错的，但就仅仅是因为错误的导向了顾客的购买决策偏好断送了自己的前途。 其实归根到底，这还是企业自身不重视诚信，或者说是企业的价值观构成缺失所导致的。“城门失火，殃及池鱼”，自从欧典事件“东窗事发”后，从政府到媒体，再到顾客层面，形成了一道普遍质疑整个地板行业的“一字长蛇阵”。市场不信任、客户不信任，政府要整顿、要维权，要保护消费者利益。这种信任危机可以说是波及到整个地板行业，结果个别与欧典有相似问题的企业，以及个别自身在产品品质和售后服务上确有欠缺的企业也相继被曝光，搞得大家人心惶惶无心睡眠。政府的检查可能一阵风就过去了，但是这股风潮给消费者留下的烙印，就已经使得许多顾客都想当然的认为许多地板行业的企业都可能存在这样的问题了。 面对严峻的局势，我们最应该做的事情是什么？其实就是在自己提供给市场和顾客的价值组合中，以一个鲜明的特色来强调诚信价值，以此来获得市场和顾客的区别性认知。做好了这可能能够成为竞争制胜的关键。但是遗憾的是，我们的许多企业至今还未对此事引起足够的重视，总认为自己没有问题，因此没必要专门来强化这一点。所以我认为，这种“温水煮青蛙”的过程，将会成为导致为数不少的地板企业遭到淘汰的很重要的原因。 第三点是，我们普遍缺乏打造最优生态价值链的意识。企业生存和可持续发展有一个最重要的条件，就是必须要建立一条属于自己的市场生态价值链。对于我们来讲，这是一个分阶段实施，最终形成分段对接的过程。 这里面最重要的是与渠道的关系。在产品上市初期，铺市率和初期销量无疑是最重要的目标。因此，在这个阶段我们必须要将市场投入重心放在渠道的推动力上，应该给到参与分销的渠道伙伴尽可能多的支持和帮扶，尤其是对于处在起步阶段的中小企业来说更应该如此。因为此时我们要解决的主要矛盾是，如果过早实施针对顾客的拉动，由于资金等资源的局限会显得力量不足。那么就只能将渠道视为传播平台，透过渠道来实施“做品牌和做销量”两不误的策略。 在此特别要指出的是，对渠道伙伴的帮扶一定要长期坚持，不能“用人朝前，不用人就朝后”。因为最终买单的是顾客，而不是经销商。地板企业的渠道与快速消费品最大的不同，就是经销商其实只是品牌展示和提供服务的平台。但是在这一点上，虽然我们的一些企业在先期为了销量做得还可以，等到有了一定销量后，就把给经销商的诸多承诺抛到了九霄云外，结果导致自己边做市场，经销商们也就边流失了。 其次，我们的上游供应链资源怎样？地球的资源是不可再生的，木地板制造是消耗大量资源的产业，所以资源居高不下这是必然的。但是在制造上，如果原材料不好，或者采购不集中，或者没有特殊的材料，我们的产品质量就无法得到保证。而且还会因为原材料的缺乏和被动受到原材料价格的上涨，从而导致供货速度缓慢，以及制造成本的增加。 ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然而，企业却有55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之前已被锁定。由此可见，在木材资源愈来愈紧缺的情势下，是否能够未雨绸缪的构建好自己的上游资源供应链，已经成为了我们必须正视的问题。 安信地板能够获得凯雷2.3亿人民币的风险投资，跟其在巴西境内亚马逊河畔购进850平方公里的原始森林，很好的解决了上游问题就是一个绝好的例子。当然，对于一些中小型企业来说，安信这样的举措可能短期内还无法实现，但是我们现在唯一可以马上做的事情，就是科学的做好原料库存管理，积极的实施产品创新，开发替代材料的应用，在一定程度上减小一些紧缺原材料的威胁，以及积极做好供应商关系维护等工作。我们只有因地制宜的维护好自己的供应链条，才能在明天的竞争中预先为自己留下一片可以驻足的空间。否则我们可能其他什么都做得不错，但是最后却遗憾的倒在了这上面，无奈的进入被淘汰者的行列。 总之，品牌的创建是企业本身和所有的关系利益参与者共同参与塑造的。在我们的生态价值链中，除了上述的经销商和供应商之外，还包括了自己的员工关系、媒体关系、以及政府关系等方面。一定是大家要一起来完成品牌创造的。如果我们没有这样的意识和相应的战略规划，我估计我们就离淘汰的厄运不太远了。 博锐16 最后我想说得是，中国地板产业与其他任何产业一样，需要产业参业者的共同维护。大家都是捆在一条船上，“一荣俱荣、一损俱损”，覆巢之下岂有完卵？麦莎威尔愿与广大同业联合起来，集合大家的智慧，共同创造中国地板产业的辉煌灿烂的未来！ “70%的地板企业将会消失！”，这个论断在中国地板业界激起的可不仅仅只是轩然大波那么简单，更大的反应是引发了中国地板企业的群体思考。 出语惊人作出这一论断的是德国柯诺木业中国区总裁彭鸿斌先生，很显然，这句话从中国木地板行业第一品牌圣象集团的创始人，以及两三年时间便在业界声名鹊起的“莱茵阳光”地板品牌的打造者彭鸿斌先生嘴里说出来，其分量自然可想而知。 老彭是我的好友，他讲这番话的时候是2004年，那时我还没有做现在的麦莎地板。但是自从那时起，我就在留意验证这句当时曾被一些新闻媒体称为“大放厥词”的论断是否兑现。果然，在随后的两年里，一批曾经辉煌的地板企业的落马，以及一批中小型地板企业的经营越来越难以为继，似乎都已经开始证明老彭这个观点的前瞻性。 在这个话题的讨论中，我只能抛开麦莎威尔，一是因为我是今年8月份才开始运作这个品牌，品牌本身还处在起步阶段，暂时没有什么可以炫耀的东西。二是因为如果自己站在业内来看业内，恐怕在论述时会失之偏颇。俗话说“当局者迷，旁观者清”嘛。因此，我只能抛开自己作为一个地板行业从业者的身份。仅从一个品牌战略研究者的角度，客观的来进行剖析。 我的观点是。中国地板企业被淘汰的总数可能远不止70％这么少，可能会达到80%，而且淘汰期应该就在近两三年之内。 第一点是，我们的许多企业并不知道自己到底是在卖什么？我们必须要关注到今天地板行业面临的一个危急的现状，这就是我们中的绝大多数企业至今都只是认为自己是地板的制造商。 从企业生存和可持续发展的角度来说，这是相当危险的。可以说，这种危险的认知，就是产品高度同质化竞争，以及价格战血拼不止的罪魁祸首。 纵观全球地板产业的现状，我们会发现，在制造产业链上，中国相对处在末端，因为地板制造技术的进步是由欧洲主导的。地板之与中国市场来说，可能更多的是带有品牌附加值的消费品。以我多年操盘消费品品牌的经验，消费品的成功营销必是依靠科学的品牌战略规划和行之有效的营销执行来驱动的。因此，地板企业必须拥有一套属于自己的，切实“以顾客为中心”的价值创造战略体系来指导企业的可持续发展。 那么，既然要建立“以顾客为中心”的价值创造战略体系，首先我们就得明晰顾客需要什么样的价值。 今天的中国消费市场是个怎样的现状？首先，起码现在买得起房子的人比以前多些了，哪怕只是按揭购买的，他们的总体收入和消费水平也已经不是解决温饱的阶段了。从马斯洛著名的“需求层次论”模型来看，解决了温饱问题之后，人们便自然的开始渴望获得尊重和自我实现层面升级。这就好比说，为什么一家三口人住200、300平方米的房子？那就是让人家看的，让人家眼红的，这就叫做炫耀。一些人为什么要抛弃虽然显得有点传统，但是却很实用的家具而去买宜家的家具？这其实就是在标榜自己的“简约”个性。 博锐15 就地板产品来看，何尝不是如此？其实消费者不懂地板是怎么做的，也不懂地板有多少复杂的工艺，消费者只是希望他用最简单、最直接的方式知道你去创新给他带来什么，而不是你的创新本身是什么。消费者对地板的需求，早已经向生活理念、生活的态度和生活境界这个层次提升了。这就给了我们的地板企业和地板经销商一个启示，我们究竟卖得是什么？卖得还只是地板吗？如果你把这个说法灌输到你的企业的骨髓里面去了，你的企业可能就离被淘汰的末日不远了。 我的观点是，我们要用自己的产品去娱乐大众，用品牌去娱乐大众。今天我们已经身在体验经济时代中。在体验经济中，市场就是舞台，我们的产品就是道具，我们的员工、我们的经销商，包括我们企业的老板就是演员。我们要拿着道具上台表演、作秀，作给顾客看，去取悦顾客，让顾客感到高兴、感到欢乐、感到愉悦、感到愉快，这就所谓的娱乐营销的本质。 想想看？在地板上可以发生多少事情？他或她劳累一天了，饱受挤车、堵车之苦，走进门甩掉鞋以后，坐在地板上什么感觉？一天的压力没有了，彻底轻松、放松了，这是不是娱乐？这就是娱乐！当你的儿子或者是女儿爬在地板上呀呀学语的时候，带给你的快乐不也是娱乐么？他和她在地板上激情四溢的时候，这难道不是娱乐么？！ 因此说，我们的顾客价值是完全可以从产品上发掘出来的，但是遗憾的是，迄今为止，绝大多数的地板企业，尤其是大批中小企业都还不十分明白这个原理，至今还深陷在就地板卖地板的泥沼中。即使其中有一些企业已经开始有所醒悟，但是由于缺乏对品牌战略的认知，以及因此而导致的对市场营销策略的模糊，也依然经营得举步维艰。这种对顾客价值创造的认知不足导致的品牌附加值的缺失，导致了我们大都身不由己的陷入“价格战”。从几十平米的小单，到几千上万平米的单统统杀得头破血流，最后只要够本钱就走货。价格战是淘汰一个行业的竞争力弱的企业最厉害的武器，飞快的把这个企业的钱搞光了。而且搞得全体人员都没有了士气。自己把自己逼上了绝路，最后自己把自己给淘汰了。我认为，这种认知的不足将会成为一批企业被列入淘汰行列的重要原因之一。 第二点是，诚信问题已经成为危及整个地板行业的“穿肠毒药”。我们看到，自从欧典事件爆发以来，中国地板行业便开始被来自消费者的诚信质疑所包围。事实上，导致这种诚信危机的并不仅仅只是来自欧典的“德国门”，还来自于我们中的个别厂家的品质浮夸和售后服务意识欠缺。 我说这番话并非只是为了“语不惊人死不休”，笔者随便在GOOGLE上键入“木地板投诉”关键词进行搜索，一秒钟时间内就出现了319，000个结果。其中的绝大多数的问题都出在产品质量，以及厂家推诿责任导致的顾客投诉处理难上面。 在这里我想引出一个营销学中两个理论，一个是，“每一个顾客身后都隐藏着至少4名潜在顾客”。另一个是，“开发一个新顾客的成本，是稳定一个老顾客所花成本的5倍”。引出这两个营销理论的用意在于，如果我们总是开发一批老顾客，就有接着把他们中的大多数得罪了，然后又再满含的“热泪”扔出一大把钞票去开发新顾客。这样周而复始的低效劳动，恐怕最后带给我们的结果只能是黯然神伤了！ 欧典这么一个蜚声大江南北的知名品牌，怎么会在一夜之间倒掉了？成为媒体、尤其是顾客的众矢之的？我在搜狐对我的访谈中谈过这个话题，我认为欧典的倒掉，是因为其德国味太重的缘故，输在就是在品牌规划上面。我比较客气得说，无可厚非，在产品上市的时候，他要推出一个打头炮快速获取顾客认知和现金流的东西，因此首先采用了“来自德国的品质”这一诉求来强调地板的血统。但是，在渡过上市阶段以后，你必须要逐渐的淡化这一诉求，并通过运作子品牌的方式，来强化产品的品质给顾客带来的实质利益，尤其是感性的价值了。但是欧典没有注意到这个问题，因此并没有前瞻性的发掘出潜在危机的存在，即，在顾客为购买支付的经济代价中，过多的偏重了购买德国货的成分。尽管欧典的产品至今看来都还是不错的，但就仅仅是因为错误的导向了顾客的购买决策偏好断送了自己的前途。 其实归根到底，这还是企业自身不重视诚信，或者说是企业的价值观构成缺失所导致的。“城门失火，殃及池鱼”，自从欧典事件“东窗事发”后，从政府到媒体，再到顾客层面，形成了一道普遍质疑整个地板行业的“一字长蛇阵”。市场不信任、客户不信任，政府要整顿、要维权，要保护消费者利益。这种信任危机可以说是波及到整个地板行业，结果个别与欧典有相似问题的企业，以及个别自身在产品品质和售后服务上确有欠缺的企业也相继被曝光，搞得大家人心惶惶无心睡眠。政府的检查可能一阵风就过去了，但是这股风潮给消费者留下的烙印，就已经使得许多顾客都想当然的认为许多地板行业的企业都可能存在这样的问题了。 面对严峻的局势，我们最应该做的事情是什么？其实就是在自己提供给市场和顾客的价值组合中，以一个鲜明的特色来强调诚信价值，以此来获得市场和顾客的区别性认知。做好了这可能能够成为竞争制胜的关键。但是遗憾的是，我们的许多企业至今还未对此事引起足够的重视，总认为自己没有问题，因此没必要专门来强化这一点。所以我认为，这种“温水煮青蛙”的过程，将会成为导致为数不少的地板企业遭到淘汰的很重要的原因。 第三点是，我们普遍缺乏打造最优生态价值链的意识。企业生存和可持续发展有一个最重要的条件，就是必须要建立一条属于自己的市场生态价值链。对于我们来讲，这是一个分阶段实施，最终形成分段对接的过程。 这里面最重要的是与渠道的关系。在产品上市初期，铺市率和初期销量无疑是最重要的目标。因此，在这个阶段我们必须要将市场投入重心放在渠道的推动力上，应该给到参与分销的渠道伙伴尽可能多的支持和帮扶，尤其是对于处在起步阶段的中小企业来说更应该如此。因为此时我们要解决的主要矛盾是，如果过早实施针对顾客的拉动，由于资金等资源的局限会显得力量不足。那么就只能将渠道视为传播平台，透过渠道来实施“做品牌和做销量”两不误的策略。 在此特别要指出的是，对渠道伙伴的帮扶一定要长期坚持，不能“用人朝前，不用人就朝后”。因为最终买单的是顾客，而不是经销商。地板企业的渠道与快速消费品最大的不同，就是经销商其实只是品牌展示和提供服务的平台。但是在这一点上，虽然我们的一些企业在先期为了销量做得还可以，等到有了一定销量后，就把给经销商的诸多承诺抛到了九霄云外，结果导致自己边做市场，经销商们也就边流失了。 其次，我们的上游供应链资源怎样？地球的资源是不可再生的，木地板制造是消耗大量资源的产业，所以资源居高不下这是必然的。但是在制造上，如果原材料不好，或者采购不集中，或者没有特殊的材料，我们的产品质量就无法得到保证。而且还会因为原材料的缺乏和被动受到原材料价格的上涨，从而导致供货速度缓慢，以及制造成本的增加。 ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3%，劳动力成本不会超过6%。即使最有效的费用削减，将生产过程中劳动力密集的部分进行全面自动化，对总成本的改善还是微乎其微。然而，企业却有55－80%的收益部分花费在采购上，这说明产品总成本的大部分在生产之前已被锁定。由此可见，在木材资源愈来愈紧缺的情势下，是否能够未雨绸缪的构建好自己的上游资源供应链，已经成为了我们必须正视的问题。 安信地板能够获得凯雷2.3亿人民币的风险投资，跟其在巴西境内亚马逊河畔购进850平方公里的原始森林，很好的解决了上游问题就是一个绝好的例子。当然，对于一些中小型企业来说，安信这样的举措可能短期内还无法实现，但是我们现在唯一可以马上做的事情，就是科学的做好原料库存管理，积极的实施产品创新，开发替代材料的应用，在一定程度上减小一些紧缺原材料的威胁，以及积极做好供应商关系维护等工作。我们只有因地制宜的维护好自己的供应链条，才能在明天的竞争中预先为自己留下一片可以驻足的空间。否则我们可能其他什么都做得不错，但是最后却遗憾的倒在了这上面，无奈的进入被淘汰者的行列。 总之，品牌的创建是企业本身和所有的关系利益参与者共同参与塑造的。在我们的生态价值链中，除了上述的经销商和供应商之外，还包括了自己的员工关系、媒体关系、以及政府关系等方面。一定是大家要一起来完成品牌创造的。如果我们没有这样的意识和相应的战略规划，我估计我们就离淘汰的厄运不太远了。 博锐16 最后我想说得是，中国地板产业与其他任何产业一样，需要产业参业者的共同维护。大家都是捆在一条船上，“一荣俱荣、一损俱损”，覆巢之下岂有完卵？麦莎威尔愿与广大同业联合起来，集合大家的智慧，共同创造中国地板产业的辉煌灿烂的未来！。
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