全力创造价值

1、企业如何建立有效的价值评价体系

人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，如实现工作目标、提高工作技能、认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值，如发放工资奖金、表扬认可、营造良好的工作氛围乃至给员工配售股权/期权等等。员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑员工的动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。 价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素（如绩效、能力、行为、态度等）进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。价值评价是人力资源管理的重点和难点，而往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，甚至很少注意对员工创造的价值进行评价。总体来讲，企业在价值评价中通常会遇到以下几类问题： 1)导向性问题：与战略脱节，与经营目标脱节，未反映公司的价值导向；2)客观性问题：评价没有客观和可衡量的依据，凭印象、拍脑袋评价；3)系统性问题：评价形式和体系不完整，评价要素不完善；4)差别性问题：拉不开差距，评价大锅饭或轮流做庄；5)及时性问题：信息不及时，评价不及时。 如何建立有效的价值评价体系？如何对绩效、责任、能力、行为、态度、知识、经验、技能等进行科学合理的评价呢？关键要从企业的终极价值――使命和愿景出发，基于企业的战略目标和核心价值观建立以下四大核心评价体系： 1.基于责任的职位评估体系 职位是组织的最小单元，也是员工创造价值的载体。职位的每一项责任或职责代表了一组创造价值的具体任务或活动。基于责任的职位评估实际上是对企业各项创造价值的活动进行评估，并最终确定职位的大小，作为基本的价值评价标杆。 2.以KPI为核心的绩效评价体系 绩效反映了员工创造价值的最终结果，必须与企业的战略目标保持高度的一致性，这一目的主要通过KPI体系实现。KPI设立可以根据平衡记分卡的四个维度来设立，或者根据企业自身的关键结果领域（KRA）来分解，后者更能体现企业的特点。 3.基于能力模型（Competence Model）的潜能评价体系 任职者取得良好绩效很大程度上取决于其具备该职位所需的能力（Competence），尤其是的5－8项关键性的能力。职位的能力模型还必须与公司的核心价值观保持一致，如团队协作的能力。评价员工的能力，既可以反映员工在当前职位的胜任程度和潜力，又为晋升和调换职位提供了依据。 4.以任职资格为核心的职业化行为评价体系 这里的任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、态度等方面的综合性和体现在行为上的表现，是一整套的行为标准。任职资格不仅要回答能做什么，还要回答做得怎么样。通过任职资格考察和认证，将员工职业化行为的评价落到实处，不仅从根本的行为上牵引员工创造价值，而且推动员工职业化发展的实现。 在实际操作上，企业可以根据现实情况循序渐进地建立这四大核心评价体系。如企业可以先建立职位评估体系和绩效评价体系，有相当基础后再建立能力模型和能力评价体系，最后再推行系统的任职资格体系。

2、如果你不能为社会做出贡献创造价值，就算拼尽全力，付出了更多努力，更加无私，但是做不到人们需要的水准

自然不是　因为很简单　如果没用就没有人去做了　有人在努力就是因为有用　只是有的人看不清罢了

3、实力创造价值

实力创造价值

4、劳动力价值与劳动力创造的价值有甚么不同

劳动价值论的基础上，产生了剩余价值理论。把劳动力价值和劳动力创造的价值辨别开来，是为了说明剩余价值生产的秘密。劳动力价值是保持劳动力生产和再生产的价值，即购买劳动力的价值；劳动力创造的价值则包括了劳动力价值和剩余价值这两个部份。但这样的价值理论是有缺点的，由于疏忽了交换创造价值。 查看更多答案>>

5、价值评价的特点是什么

基本特点是把主体及其需要的尺度引进认识中，它根据主体的利益、主体的价值需求来评判客体。这种评判不是辨别对象“是什么”、“怎么样”、“为什么”，而是判明客体对主体是有害还是有利，是好还是坏，有价值还是无价值，以及价值是大还是小。

评价性认识属于观念性的认识活动，但它又不同于对客体本身属性、结构、本质、规律的认识，即不同于一般的事实性的认识。如果说在事实性认识中，主体的追求是获得对客体的本来面目的认识，那么，在评价性认识中，主体的追求则是要获得对客体应然性的认识。

(5)全力创造价值扩展资料

基本任务：

人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时，实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值，比如实现工作目标，提高工作技能，认同公司的价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分配价值。

员工分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使员工有持续的动力去创造价值。

6、劳动创造价值和劳动力创造价值一样吗，不一样在哪里

不一样劳动价值是凝结在商品中的无差别的人类劳动,也可以说是人力成来本劳动力价值是企业方支付给劳动者的报酬自,它与劳动力价格非常近似通常情况下,劳动价值会大于劳动力价格,如果可能,老板都会拿这个差价,但在其它地方（比如售价与购知进价格差额等）也同样是企业追逐利润的关道注点也就是说,通常情况下,广义上说,剩余价值会大于劳动价值与劳动力价格的差额

7、人力资源管理中“价值创造，价值评价，价值分配”各指什么意思

价值创造，就是你能不能为公司带来有价值的人才，是不是能创造价值；价值评价就是每一个员工进行合理的评价，就像是绩效评比一样，作出合理的评价；价值分配就是你要合理的将每一个人适合什么样的岗位或者是工作，合理安排和分配，。这是我的理解，因为之前从事过人事，希望能帮到你

8、浅谈人力资源部门如何创造价值

在许多人印象中，人力资源部是不懂技术，而花钱的部门，不能为企业创造价值。以至于工程点全部将人事部门合并进行政部，压缩人事部门人员数量，将人事部门定位成行政事务性服务部门。导致现阶段人事部门没有精力和时间从事战略性人力资源的规划，员工能力培养、员工激励方面没有涉及，人力资源咨询和技术应用和开发就更无从谈起。因此人力资源作用无法真正发挥出来。在他们看来这些活动是可有可无的，仅仅增加了费用预算而没有创造价值。的确，当不能深刻理解人力资源部是如何创造价值的，人力资源部门就只是人们眼中一个简单的服务性部门，他应有的能量得不到释放。对企业而言，任何一个部门的使命都是要为这个企业创造价值。人力资源工作与企业的各种目标的实现息息相关。人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的目标。通过工作分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，有效控制招募成本，为组织提供最合适的人力资源，从而为组织创造效益；对薪资福利的精心设计能够让公司既保持在人才市场的竞争力，又使公司降低运行成本；通过科学组织架构设计能改善公司的业务流程，实现人与人、部门与部门的良好沟通与协作，从而提高公司在同行的竞争力。员工关系处理的融洽，会使公司避免很多不必要的纠纷和麻烦，降低公司不必要的开支；员工激励的实行，会大大提高员工的精神面貌和工作热情，从而可以激发出员工潜在价值的创造；绩效考核充分运用，可以和企业的业务紧密相连，可以考察出员工存在的问题与不足，有针对性的对员工的进行培训，提高员工的办事效率和质量。因此，人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的回报。事实上，任何一个组织，设置部门的最终目的都是为了增加该组织的价值。当然，不同的组织其价值体现方式并不完全相同。企业作为一个经济组织，其存在的最终目标是为了盈利，为了企业创造更多的效益。企业设置人力资源部门的目的也是为了增加企业的价值，但这并不意味着企业设置的每个部门都会直接为企业创造价值。我们知道，企业作为一个系统，各个部门必须协调运转，发挥各自的职能，从而最终实现企业的经济增值目标。人力资源部作为企业的一个职能部门，其对企业的价值增加的贡献是间接的，而提高员工满意度恰恰是人力资源部发挥其职能作用的一个重要手段。,

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