精益制造价值

1、精益生产能给公司带来什么效益？

精益生产可以降低库存，减少不必要的浪费，当然精益生产不止这些好处，还有很多好处的呢，下面来具体说一下精益生产的好处吧。降低库存 降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业，这种误解是需要极力避免的。关注流程，提高总体效益 什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以流程管理很重要，流程管理好了，对提高整体效益是很不错的呢。建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要，这点对于精益生产是很重要的呢。消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力，只有从根本上消除这些，那么企业就会快速发展起来了。全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。基于顾客需求的拉动生产 在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".满足顾客需要满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。企业要以实际行动来实践，尽管产品供不应求，在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。精益供应链 在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。"自我反省"和"现地现物" "自我反省"的目的是要找出自己的错误，不断地自我改进。当错误发生时，并不责罚个人，而是采取改正行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的-绝大部分问题是由于制度流程本身造成的，惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题，对于问题的解决没有任何帮助。团队工作 在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务，团队的力量是很强大的呢。一个企业光靠老板和领导是不行的呢，一定要有自己强有力的团队。你也可以聘请专业的企业管理顾问公司，给你作一套精益生产方案，帮助你实施。

2、精益制造含义是什么？请具体解释

1、精益制造就是一场管理变革

很多企业经常感叹生存空间太小。他们津津乐道的是过去效率不高，多雇几个工人；品质不行，多检查返修。反正利润高着呢，犯不着为这些事操心。现在不行啦，客户不给你犯错的机会，利润要靠一分一厘扣。

天行健咨询分析转型升级具有以下三个显著的特征：

①市场机会从广度机会转变为深度机会

一个重要的特征是资本不再是生产要素中最稀缺的资源。传统意义上简单的钱生钱办法变得非常困难，没有对行业的独到理解或累积优势，企业的生存能力显著下降。

②企业开始从单一制造向价值链的高端延伸

现在很多企业在生产规模上讲，已经很有优势，但只是简单的局部优势，没有自主知识含量的产品利润空间已经严重萎缩，生存质量明显下降。迫使企业寻求新的突破。

③服务业迅猛发展，吸纳了大量的人力资源

正在迅速瓦解持续十几年的低劳动力成本优势，过去依靠低劳动力成本、高工作负荷支撑企业运行的企业将面临前所未有的劳动力危机。

这些变化，给企业带来的管理挑战是全新的，它意味着过去成功并赖以生存的逻辑将无法再支撑企业的发展。企业必须跨越这道无法回避的坎，实现管理的方式变革。企业变革管理就是顺应这个形势，实现从“资源优先”管理方式向“能力优先”管理方式的转变。通过企业变革管理将大规模的资源优势转变为高效率的能力优势。从而建立新的竞争优势。谁早认识到这个问题，谁掌握了变革的主动权，谁就是未来的成功者。

2、精益制造就是组织能力建设

在企业成长初期，企业面临诸多的竞争压力和商业风险，企业成功的关键是把握企业生存与发展机会。这些企业精英是当之无愧的成功者。这种经历经过创业阶段的积累，就会在企业逐步形成一种精英文化。在精英文化中，领导层与管理层存在较大的思维方式和知识结构（这里的知识与学历不一样）上的差别，这种差别会导致巨大沟通障碍和认知偏差。这样的企业管理就像舞一条长龙，做任何一个动作都需要龙头带领，越到龙尾越舞不出什么花样。执行力和创造力都相对较弱。结果对下属恨铁不成钢，领导自己疲惫不堪。

企业壮大，管理的专业性和复杂度达到一定程度后，这种精英文化将变得力不从心。依靠精英人物的个人能力已经无法驾驭这艘已经驶入大海深处的航船。此时，企业成功的关键将是提升整个企业的管理能力。企业最大的挑战就是改变企业。企业发展壮大，管理的专业性和复杂度达到一定程度后，这种精英文化将变得力不从心。依靠精英人物的个人能力已经无法驾驭这艘已经驶入大海深处的航船。此时，企业成功的关键将是提升整个企业的管理能力。企业最大的挑战就是改变企业精英人物彻底改变管理思路：把关注焦点从把握机会转变为提升企业经营能力，实现精英文化向团队文化的转变。因为只要形成团队能力，它就可以依赖组织能力更好地捕捉机会。这是企业成长史上的一次重大的文化大变革。

3、精益制造就是建立一个有竞争力的管理系统

很多企业沿袭的还是原始的血汗工厂经营模式，生产效率和盈利能力非常低下。企业的发展犹如乘坐过山车，惊险不断。其生存质量也与国际公司存在明显的差距。

这种差距的根源究竟在哪？除了资金、技术等硬实力存在一定差距之外，最根本的就是缺乏国际公司经历长期积累建立的管理系统。这个管理系统就像企业筑起的高台，使每个站在这个高台的员工获得一个先天的高度，从而让企业在竞争中跳得比一般企业更高。

需要注意的是，这种管理差距是系统的差距，而不是几个管理方法与工具的差距。寄希望于学习先进企业的一招一式，然后像做拼盘似地拼凑在一起，是不可能形成自己的管理系统的。企业必须系统地学习，像登山一样一步一个脚印地不懈攀登，不断提升自己的高度。经营的目的就是持续培育企业的管理系统，最终建立起自己有竞争力的管理系统。

3、精益生产方式能为企业创造什么价值？都有哪些？

1、长期理念（philosophy）

丰田非常重视着眼于长期的思维，公司高层注重为顾客及社会创造与提升价值，这个目的主导了该公司的长期方法--建立学习型组织，以适应环境的变迁，成为高效的组织。若缺乏此基础，丰田的投入将无法达成持续改善，也不可能促成不断学习。

2、正确的流程（process）

正确的流程方能产生优异成果。丰田是一家流程导向的公司，他们从经验中明白了什么才是正确的流程，正确的流程始于“单件流作业”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高昂的士气达成最佳质量的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司的管理层全心全意信奉的理念是：正确的流程可以使他们达成期望的成果。

3、借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与持续发展的工具，举例而言，单件流作业是一个要求非常严苛的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止，这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生应对各种业务问题所需要的急迫感。丰田公司管理层的看法是，他们打造的是“人”，不是汽车。

4、持续解决根本问题（problems）是组织型学习的驱动力

丰田模式的最高境界是组织型学习，丰田的持续学习制度重心在于辨识问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的最佳实践标准化，方能持续改善。

探讨企业该如何应用丰田模式，以及该采取哪些行动，才能变成一个精益的学习型组织。了解丰田公司的成功与质量改善制度并不保证能使一家具有不同文化与条件情况的公司成功转型，然而，丰田的成就提供了启示，揭示了稳定领导力及不局限于短期获利的重要性，也说明理念、流程、人员与解决问题的正确结合可以创造一个学习型企业。天行健咨询相信，所有期望获得长期成功的制造业与服务业公司都必须蜕变成学习型组织，而丰田公司是全世界的最佳模范之一。虽然，每家公司都必须找到适合本身的模式，但了解丰田模式可以使探寻之旅迈出一大步。

4、企业做精益生产能得到什么效果？

精益生产的核心就是是消灭浪费，制造价值。精益生产就是以企业利润最大化为目标，降低生产成本，提高生产过程的协调度，彻底杜绝企业生产中的一切浪费现象，从而为企业带来较高的收益。天行健管理咨询已经做了很多年精益生产项目，经验丰富。您可以了解了解

5、如何从精益供应链中创造真正价值

扩展化供应链所产生的效益也将随着拉式排产机制的应用而逐步显现出来进取型制造企业会建立响应型和敏捷型制造运作方式，这些运作方式实现了与相关的供应链网络结构的同步，可以以赢利的方式满足真正的客户需求，而不是把成功仅仅寄托于生产资源的有效利用和成本最小化这一种手段上。应对不可预测的生产绩效时必须具备的库存缓冲，是客户驱动型需求拉动模式中影响盈利能力和响应性的天敌。在日常消费品(CPG)和汽车等垂直产业的需求拉动模式中，制造商需要具备执行当天生产计划的能力，以满足特定需求或物料补充需求。既可快速应变又可保持运作控制的流程将成为一种必不可少的制造优势。精益生产理论和需求拉动技术延伸到整个供应链将会产生以下优势：-实时供应链交流和协作-实施供应链排产-通过基于需求的物料补充来降低库存-减少内部和外部非增值工作-改善整个供应链网络的需求信号管理-重点管理整个供应链的物流信息技术可以使企业具备并提高其实现这些优势的能力。通过DemandStream所提供的功能，生产企业可以更轻易地满足精益企业/供应链的实时排产和可视性要求。以赢利的方式创建一个客户驱动型供应网络，需要实现生产运作与客户需求之间的同步化，根据需要生产质量过关的产品。一个基于可控变数、按需生产、消除浪费和最佳循环周期的制造战略，将使供应链实施获得全面成功。精益功能必须与现有的ERP/SCM基础设施实现集成并对后者起到补充作用。首先，我们必须抱着这样一种态度：“我们缺一不可”。精益生产工具和理论的应用所要求的不仅仅是“装配”一种新的技术。新技术与现有业务应用领域是否达到最佳的整合和协调效果是新技术成功实施的必要条件。向精益环境过渡的过程中，传统的“推式”排产与阶段性“拉式”补充必须并存。帮助制造商向精益环境过渡的咨询公司和软件公司必须认识到，这是一个渐进式过程。市场需要的是那些用“混合环境”的方式支持这种渐进式过程的技术和工具，这种“混合环境”方式还必须与真实的制造环境相互适应。这种并存在带来机遇的同时也增强了复杂性：-混合式排产技术(MRP、JIT、Synchronous、Flow)可以以相互补充的形式应用。但是，动态排产技术，如库存量加载、看板测量和缓冲测量等，必须与计划系统、采购系统和排产系统实现并存。-“精益”理论的应用将显示出供应链的优缺点。整个供应链都要求具有适应性。-另外，精益生产还会对供应链网络中的所有合作伙伴各自的计划系统、采购系统和排产系统产生影响。-客户需求驱动型供应网络需要一种统一的策略。-供应链网络化流程的各种效率均得到提高，这是最终成果。供应链可视性(SCV)和供应链事件管理(SCEM)是在整个供应链中传达“变化警示信息”的载体，减少了极端响应与过量缓冲库存的风险。直接地讲，如果看不到，就无法测定;无法测定，就无法改进。企业必须能够获得发生在企业内外的生产活动和供应链活动的可视性，这是建立协作伙伴关系的关键的先决条件。为了能够对这些关键的互动作用进行有效的管理，企业必须能够收集到客户需求、生产活动数据以及供应链活动数据，并做出及时响应，必要时甚至需要做出实时响应。这就意味着，这些数据必须通过供应链流程从主要客户接触点与车间之间的往返交流路线上的关键拐点上获得。随着企业将重心从单纯的成本控制向机会型创收的延伸，事件管理和“智能”响应的重要性也在不断提高。为了成功地实现重心转移，企业必须有效地对“拉式”需求的生成信号加以预测和做出响应，这就需要企业进一步调整它与需求链上下游贸易伙伴的协作关系。适应性供应链网络必须对供应链和需求链加以协调。供应链与需求链在意外事件的压力下可能会发生断裂，这是当前需要解决的问题。适应性供应链网络必须能够利用智能代理软件识别真实的事件，并且具备事件驱动功能和自调节功能。这样，企业就能够将供应网络同预测、管理及降低需求变动的新型持续需求管理应用程序与实践方案联系在一起。供应与需求联系在一起以后，就能够在正确的时候将正确的商品供应到正确的地点，这就是供需连接所产生的影响。http://soft.chinabyte.com/39/11819039.shtml

6、请教关于精益生产中价值与浪费的界定

太好的讨论话题了。。。。个人觉得：1。在生产的过程中打开原材料包装的过程，从客户的角度出发是没有价值的。 这个过程和原材料包装一样，都不能为顾客创造价值2。将收到的材料输入系统的过程，从客户的角度出发是没有价值的。 输入系统的过程只是为了便于管理，并不能为顾客创造价值。3。发货给顾客的过程，这个过程比较难界定，个人认为，从成品仓库运送到顾客手中，这个过程是创造价值的。。。 个人对价值的理解可能不很透彻，有一个问题需要注意：并不是所有的无价值流程都可以去除，有很多无价值流程是必须存在的。。。就好像铸造厂，铁水从电炉中注入铁水包，再由铁水包浇注到模具中，铁水包的转运过程是不创造价值的，但是直接从电炉中浇注是不现实的。。。

7、精益生产中什么是有价值的活动

精益生产(Lean Proction，简称LP) 是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP) 的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精， 不投入多余的生产要素， 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品( 或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效， 具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式， 是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者， 花费5年时间，耗资500万美元， 以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工 业为例，经理论化后总结出来的。 它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产方式JIT是战后日本汽车工业遭到的"资源稀缺"和" 多品种、少批量"的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始， 经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力, 直到60年代才逐步完善而形成的。 精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资 源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式， 又是一种理念、一种文化。 实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越， 就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。 它是支撑个人与企业生命的一种精神力量， 也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 精益生产方式JIT的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化, 大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员； 推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程( 包括整个供应链)的质量保证体系，实现零不良； 减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费； 最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产方式JIT生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求， 而且通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费(人力、物力、时间、 空间)的方法与手段满足顾客对价格的要求。 精益生产方式JIT要求消除一切浪费，追求精益求精和不断改善， 去掉生产环节中一切无用的东西， 每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位； 精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作。 其目的是以最优品质、 最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为： 改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区； 增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流； 仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。 精益生产方式JIT是围绕着最大限度利用公司的职工、 协作厂商与资产的固有能力的综合哲学体系。 这个体系要求形成一个解决问题的环境并对问题不断改进改善， 要求各个环节都是最卓越的，而这些环节打破了传统的职能界限。 精益生产方式JIT的主要特征表现为： (1)、品质--寻找、纠正和解决问题； (2)、柔性--小批量、一个流； (3)、投放市场时间--把开发时间减至最小； (4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响； (5)、效率--提高生产率、减少浪费； (6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作； (7)、学习--不断改善。

8、精益生产的五大价值思想

博革咨询认为实现工业4.0是当下大部分企业的管理愿景，但实现工业4.0不仅仅是采购自动化设备、导入MES等信息化系统那么简单，因为在这之前首先要引入精益管理理念、完成企业的精益转型，才能够真正实现工业4.0。那么问题就来了，“为什么是精益管理”、“精益管理到底是什么？”“精益管理具备什么特点”等，下面我们对这些问题进行深入浅出的探讨。精益管理是精益生产和六西格玛管理方法论的整合体。经过50多年的沉淀逐步形成的丰田生产模式TPS（或叫精益生产）是以现场管理为中心的生产运营领域卓有成效的方法论，而把统计学应用在企业管理领域的方法论-六西格玛管理学是解决企业质量、流程问题的有效方法论。精益管理方法论是结合这两种方法论的优势形成的一种全面提升企业竞争力的方法论，它强调应用精益的工具和方法解决80%普遍性的问题，采用六西格玛的工具和方法解决20%的疑难性关键问题。那么精益管理具备了哪些特点呢，博革咨询认为主要是以下六大特点：1、以客户为中心：消除一切浪费是精益管理的核心目标，这里所讲的浪费指的是站在客户角度上定义的不增值的一系列活动。企业生存必须要有利润，而企业的利润是在公司为客户提供一系列增值服务的前提下换取的产物，所以说客户不愿意买单的企业所有行为都是浪费。在这个角度看企业行为的时候我们会发现大部分的工作都是浪费，据不完全统计一般情况下一家企业活动中只有5%~10%的工作是真正增值的工作，其他所有的工作都是浪费。往往这个结论会吓坏很多人，他们会反问质量部门就没有必要吗、财务部门没有必要吗等，确实从严格的终端客户的角度、增值意义上看的时候，这种部门的工作确实都是浪费，但是从公司运营角度看的时候，在现在的状态下这种活动都是有必要、有意义的活动，但大家一定要了解这仅仅是现阶段。通常情况下我们把客户氛围内部客户和外部客户，这里所讲的内部客户指的是企业运营流程中前后部门的关系，精益管理强调公司内部的业务处理中，也要以为客户中心的思路进行相关工作。2、以数据说话“一拍脑袋，就这么干。一拍胸脯，没有问题。一拍大腿，出事了。一拍屁股，走人了”这是广为流传的企业管理的笑话。它反映的是国内部分企业在管理决策过程中仅凭经验进行决策后导致一系列问题的现象。精益管理一直在强调“慢计划、快行动”，这里讲的慢不仅包含要深入探讨、慎重决策等意思之外，最重要的是采集大量的数据，以数据分析结果为准的道理。特别是当应用了统计学的六西格玛管理方法论在数据背后的现象挖掘上具有超强的能力，可以帮助企业从复杂的大量数据中发现线索，快速做出决策。3、以流程为导向需要根治一个问题，必须要寻找发生的根源，并去除它。再简单的问题如果从流程角度去挖掘的话，我们很容易发现都有它的必然性。比如企业现场推进5S/6S管理的时候首先要做的事情是整理、整顿工作，大家会花费大量的精力在现场去除掉多余的物料，并规定物料摆放的数量、位置、方式的规定，虽然初期效果明显，但过不了多久大家会发现现场物料逐步恢复老状态。到底是为什么呢？博革咨询认为改善成果持久的最佳方法是从流程上解决根因，比如在这个案例中，应该重点考虑计划管理的合理性、物料配送模式的变革等并改善它，没有进行流程优化的现场改善，博革咨询认为都是野蛮改善，它的成果是无法持久的。4、形成无边界部门合作从职能部门角度思考问题到流程为导向管理问题就涉及到很多跨越多种职能的跨部门的问题，所以在精益管理项目推进过程中博革咨询将会组建跨部门项目组织-我们叫TDR组织（如韩国三星组建的是TFT部门）进行小组改善活动。这种改善小组每周都进行定期的小组活动，他们为实现共同的目标相互深入探讨各部门的问题、寻找改善方案。5、预防为主的管理有一个《1：10：100》的原理，它讲述的发生问题前处理所需的费用是1美元的话，发生问题但出厂前处理所需要的费用是10美元，出厂后发生问题并处理所需要的费用是100美元。精益管理不仅要搭建完整的运营管理闭环体系，还大量应用FMEA、SPC、防错等过程管理工具，协助企业完成从救火管理到预防为主管理的转型。6、追求完美改善是无止境的，企业只要存在一天，就要进行改善。博革咨询答复您。

9、精益生产对企业到底有多重要？

精益生产对企业到底有多重要？精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。

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