培训创造价值高清大图

1、战略地图：描述企业如何创造价值

战略描述：发挥无形资产的杠杆作用（1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。（2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。（3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。（4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此，也是一个重点突出、内部一致战略的关键。战略是连续统一体中的一环战略不是一个独立的管理系统。将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作,是一个逻辑上的连续统一体，战略就是其中的一环。图2给出了一个我们在实践中可以有效建立的框架。许多企业已经有了使命和愿景陈述书。虽然使命和愿景的确切定义会有所变化，但是下面的部分提供了有益的指南：战略：迈克尔?波特认为，战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。持续性差异能够向客户传递的价值超过竞争者，或者在相同价值下提供更低的成本。他说：“差异化源于行动方案及其实现方式的选择。”当我们讨论企业选择价值主张并向客户传递时，我们将提供这些战略的详细案例。有了这些使企业建立高层次方向的使命、愿景和战略的简单背景知识，就可以开发战略地图的作用，为高层次陈述书提供必要的细节，从而使其对所有员工更有意义和更具行动指导性。战略地图的起点在财务层面依次是客户层面、内部流程层面、学习与成长层面。财务层面：长短期对立力量的战略平衡财务业绩指标表明了企业战略，包括战略的实施和执行是否对赢余改进有所贡献。财务目标典型地与赢利性相关，如经营收入和投资报酬率。财务战略简单而又明确，企业可以通过下列方式赚到更多的钱：①增加销售；②减少开支。任何项目，包括亲近客户、六西格玛质量、知识管理、分裂技术和适时制（just-in-time），只有它们能带来销售增加和开支减少时，才能为企业创造更多的价值。因此，企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产率（见图3）。通过加深与现有客户的关系，企业能够创造赢利性收入增长。这能使它们销售更多的现有产品或服务，或者额外的产品和服务。例如，银行试图使它们的经常账户客户也使用本行发行的信用卡，并从本行借款购房或买车。通过销售全新的产品，企业也能够创造收入增长。例如亚马逊公司除了销售书籍外还销售CD和电子设备；企业也可以向新的细分客户销售产品来扩大收入；企业可以向新的市场销售来扩大收入，例如从国内销售扩展到国际销售。生产率改进是财务战略的另一个维度，它也可以通过两种方式发生。首先，企业通过降低直接和间接成本来削减成本。这样的成本降低方式使企业生产同样数量的产品却消耗更少的人力、物力、能源和供给。其次，通过更有效地利用他们的财务和实物资产，企业可以减少支持既定业务量水平所必需的营运和固定资本。例如，通过适时制方法，企业可以用更少的存货来支持既定的业务量水平。通过减少计划外的设备停工时间，企业可以在不增加厂房和设备收入的情况下生产更多的产品。当企业在增长和生产率这对矛盾的力量之间进行权衡时，就引发了财务层面战略的连接问题。改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间。出于向股东显示财务成果的日常压力，企业的倾向自然是支持短期行动而非长期行动。战略地图第一层的开发，迫使企业处理这种压力，企业的财务目标也也必须包括股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期（增长）和短期（生产率）两个维度。客户层面：战略的基础是差异化的价值主张◇客户满意度◇客户保持率◇客户获得率◇客户获利率◇市场份额◇客户份额这些指标代表了精心制定并良好实施的战略成功结果（图4）。这些常用的客户成果指标能够在因果关系中看到。例如，客户满意度通常产生客户保持率，然后通过大家的传播，企业新增了客户获得率。通过保持客户，企业增加了业务份额——客户份额，当然它也需要忠诚的客户。获得新客户加之现有客户的业务增长，企业的目标客户市场份额将突飞猛进。最后，客户保持率将带来客户获利率的增加，因为保持一个老客户的成本将远低于获得一个新客户的成本。实际上所有的企业都试图改善这些常用的客户指标，但是只凭使客户满意并保留客户几乎不可能成为战略。战略应确定特殊的细分客户，即为企业带来增长和赢利的目标客户。例如：西南航空公司以低价来满足并保留价格敏感性客户。一旦企业明白了谁是它的目标客户，它将确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。通过描述企业为目标客户群体提供的独特产品组合、价格、服务、关系和形象，价值主张定义了企业的战略。价值主张应该向客户传达这样的信息：企业期望做的事情比竞争对手更好或与众不同。第一种类型的价值主张强调总成本最低。总成本最

2、培训，能给企业带来怎样的价值

◆ 参训单位将会有如下收益：◆ 提升企业文化：参加训练不仅是企业文化的展现与宣导，也是对企业文化的提升；◆ 激发公司成员的集体荣誉感，挖掘员工在工作上的更多潜能，塑造团结奋进的高绩效团队；◆ 充分利用体验的方式达到活动的目的，无论这个目的是为了推广一个理念还是一种产品，而且手段总是出其不意。◆ 从来都不会缺少美丽的自然环境和欢歌笑语。◆ 员工间、企业各部门间能够主动沟通、默契配合，极大地提高工作效率。◆ 各层领导者通过与员工间的角色互换，发现了自身弱点，从而进一步完善领导艺术。

3、培训的价值在哪里

在多年的培训实践中，我们发现培训可以起到三个作用：一是改变观念。实际上也是通过培训影响其心态和思维方式的改变。如果思维方式不改变，给其方法也是没有用的。所以说，一个好的领导者首先是用自己的思维来领导团队，而不是方法。二是达成共识。企业内任何新管理方式的推行都是一种变革，包括企业合并或转型、内部组织调整、新文化理念的统一和传播、经营管理机制的变化、应对变化与挑战、面对危机与重整、经营目标的推动、团队精神的塑造等，这些都需要特殊设计的培训平台达成有效的沟通和共识。没有共识的团队必定是一个混乱的没有战斗力的团队。三是创造绩效和价值，实际也是培训的终极目标。如果能认识到这几点，就不会把培训看成是单纯的费用支出，而是为达成目标必须的投入。 所以，在考虑培训目的时要清楚企业处在哪个阶段，竞争环境怎样，人员素质结构和管理基础状况如何，以及将要达成的目标等。用系统的眼光和思维方式去做选择，就会少些困惑和烦恼。 兔子咋能学会游泳 兔妈妈想让自己的孩子多学点技能，以便应对未来的竞争。于是就让小兔子向鱼拜师学游泳，学了好长时间才算会游，但小兔子发现怎么学也不能像鱼游得那么快。尽管这是个寓言故事，其实培训也是这个道理。每个人都有自己的能力特长和职业方向，如果你选拔并使用了不适合的人做了他不适合的工作，还想通过培训去提高技能进而提升业绩，结果只能事倍功半。 韦尔奇曾说过：管理者的任务不是让那些不优秀的人变得比较优秀，而是让比较优秀的人变得更加优秀。也就是说，培训要想创造绩效，不是对那些不适合的人进行培训，而是要发现和选拔符合素质模型的人，激发和调动他们的学习意愿，通过培训使他们创造出高绩效。在有些企业中，我们经常看到老总满心期望，给员工提供各种培训机会，但却看不到很好的效果，原因就在于没有因材施教。 那么，如何设计与实施培训计划呢? 笔者建议在进行课程设计、讲师选择、方案确定、培训实施中，要综合考虑以下几点： ☆课程设计时，不能脱离企业的行业背景、竞争环境、当前目标及发展阶段、人力资源特点和管理基础等，一定要考虑好如何实施与转化。 ☆选择符合企业实际的案例，并且针对企业现有问题进行分析，强化过程的研讨，并通过研讨找到解决问题的思路与方法。 ☆用训练创造绩效。所谓"训练"有两个含义：一是课程的培训实施，重在如何在实际行动中把学到的做出来，让训练产生实际的绩效；二是培训过程中的演练，而不是单纯的讲授，强调在训练中学会运用，这样可避免听时热血沸腾、感慨良多，用时不知如何去做。 山雀鸟与红知更鸟 培训如何产生持续的效果，或者如韦尔奇所说"转化为行动和能力"，从山雀鸟的故事中我们可以得到启发。 20世纪初期，英国乡村有一套牛奶配送系统，将没有盖子的牛奶瓶送到顾客的家门口，山雀鸟与红知更鸟不费力地得以享用。随着厂商加装铝制封装，这个食物通路就此关闭。到了50年代，几乎所有的山雀鸟都学会了自己刺穿铝制封装，重新开启食物的大门。但是红知更鸟却很少学会。因为山雀鸟从年幼就习惯于群体行动，而红知更鸟属于排他性较强的鸟类，彼此没有太多沟通与交往。集体行动的山雀鸟通过彼此学习互助，将个别鸟的能力通过传导转化为群体的能力，形成加速学习的效应，使自己拥有更多生存空间与进化的机会。山雀鸟的进化，是群体中能够相互分享和学习的结果，也是不断训练和转化的结果。山雀鸟可称得上是"学习型的鸟队"。 没有一个培训机构敢说经过一次培训之后，如同灵丹妙药般解决企业中存在的所有问题。因为任何培训都必须通过有效的行动去转化，而这个转化需要在企业内有一个"内化"系统，也就是培训和成长体系，促使经验、收获的交流与共享，并融汇到流程中，使受训者行为相互影响与改变，从而通过行为改变促进绩效的提升。否则，就可能会产生"自生自灭"的结果。 一个有效的培训体系包括培训需求分析、培训实施、效果评估、培训的转化和管理四个部分。只有按照培训体系抓好培训全过程，才能将培训成果有效地转化为团队能力，为企业创造可持续增长的绩效。

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