深度剖析：2015定制家具行业发展形势

纵观我国整个家具行业，市场虽然庞大，但却非常单薄，诸多行业问题逐渐暴露。由于国内家具企业仍以传统的粗放式渠道管理为主，其渠道的单一性阻碍企业的发展壮大，数条“罪证”足以让人引起行业对渠道管理的重视。　　案例背景：A公司是我国一家颇具实力的儿童家具生产商，成立十几年来一直以生产为主，虽然凭借优质的产品赢得了大量市场，但市场拓展却一直处于被动的游离状态，并没有成形完善的营销渠道体系。　　“罪证”呈堂：　　一、渠道结构单一　　A公司的管理者始终秉持着“皇帝女儿不愁嫁”的经营理念，忽视对渠道的建设，心里盘算着把产品做好后，销售是水到渠成的事；只要企业努力做好产品推销，消费者就自然会购买。尤其在原材料价材料价格战上涨、人工成本增加的大市场环境下，A公司不愿耗费资源去搞什么“创新”，宁愿在“薄利多销”的模式下，安逸的享用着价格战带来的那份市场“配额”。　　目前，A公司在一级渠道大多采取经销商的模式，只有少部分重点区域由公司直营，单一的渠道结构无形之中则降低了企业的市场覆盖率，也无法为消费者带去独特的体验。　　二、对经销商管理缺乏系统性　　传统的经销商很多都是个人英雄主义，凭着自己吃苦努力多年下来获得的一定资源和管理心得来运营门店。事实上，这种经验在经销商规模较小的时候可以用，但是当经销商发展到一定阶段，尤其是涉及到市场开发、终端管理、促销推广、仓储管理、物流管控等就很难厘清，往往导致新品滞后、终端差、费销比控制、物流不及时或浪费等现象。这时就需要对经销商的市场行为进行统一管理，但是A公司管理层始终没有意识到这点。　　另外，A公司对经销商的系统培训偏少。其实，全国超过300家的经销商队伍是A公司的宝贵财富，可以说是企业的优势资源。作为尝试，2015年A公司召开了第一次经销商年会，对销售业绩比较好的经销商在会议上给予表扬与激励，而且增加新的沟通渠道，例如微信。现在在每次销售政策、新品推出之前，都会向经销商征询意见与建议，使得经销商觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。但是这样的会议偏少，A公司应该意识到在这方面的不足，将经销商年会长期、定期举办下去。　　三、经销商终端盈利能力薄弱　　A公司并没有建立起完善的市场价格管理体系，有些市场的家具品种价格长期调整不到位。公司一味关注量的扩张，总希望能够开几个店，盲目追求品牌卖场、增加销售网点的数量，以为这样就能增加销量，甚至忘记了家具的真正买家是顾客而不是经销商，忽略加强终端的管理和服务，所以市场销售得不到改善，市场份额自然就增长不上去。另外，家具产品的自身属性对摆放的要求很高，但目前大部分经销商的产品销售终端，展示凌乱、拥挤不堪，不能为消费者创造类似家庭的体验，缺乏情调内涵，现场吸引力严重不足，店员的专业知识匮乏，很难向顾客提供优质服务。以上这些都导致了A公司销售终端的盈利能力非常之弱。　　企业赎罪有对策？　　通过上文我们可以看到，A公司的渠道管理存在明显的不足，问题十分突出。A公司如果想要将企业不断做大、做强，就务必要改善公司的渠道管理体系，具体对策如下：　　一、多渠道整合发展　　A公司过去始终以线下门店作为销售渠道，但是近些年受互联网发展影响，消费者的消费习惯发生了重大变化，纯粹的线下门店营销已经开始遇到瓶颈。因此，A公司应将新的增长点瞄准线上。　　但是，家具行业开展电商必须有别于现行的纯电子商务平台。家具产品的特性决定了A公司必须开展以线下为主的电商模式，因为家具的购买除了要满足环保、视觉享受外，消费者更注重使用舒适度、实用度，而这些消费诉求无法简单通过电子商务手段得到满足。　　在这个战略思想的指导下，A公司的电商平台采取了“多渠道会员营销”的运营模式，即将电商平台视为给会员开通的一条新的购买渠道，而且在电商平台上产生的所有销售利润，扣除运营成本后的所有收益，将全额返还给经销商。这种整合式营销战略既能利用好网络营销平台，又可以充分保护实体店的利益和积极性，走出一条双赢互动的发展之路。　　二、加强对经销商的管理　　1、培训经销商　　A公司每年应对重点经销商进行系统培训，例如家具经销商如何运用营销组合策略、如何留人和用人，使其基本素质适应公司的发展要求，让双方合作更加高效、默契。帮助经销商成长主要还是观念的转变，让经销商参与到营销体系里面来，成为营销体系中的一员。告诉经销商，公司未来的发展方向是什么?未来要达到什么目标?以便加深经销商对公司的认可，激励着经销商和公司为了共同的目标而奋斗。　　2、扶持经销商　　A公司的现状决定了其无法对每一个经销商实行一对一的精细化管理和服务。所以要想管理好经销商，就必须对经销商进行分类，区分不同经销商的运营差异。A公司可以通过二八定律原则，梳理出一批标杆性的核心经销商，与这些经销商建立战略扶持关系。对于这批经销商，公司需要天天拉着他们来做榜样，推荐他们成功的逻辑，以此来起到榜样的作用，进而把这种榜样性释放到整个经销商群体当中去。这种方式可以为销售不好的经销商提供销售方法、还可以赢得更多经销商的信赖和推荐，进一步提升了经销商的忠诚度。　　三、提升经销商盈利能力　　如今，家具品牌的竞争归根结底是渠道和终端营销能力的竞争。因此，A公司应该把重心侧重到终端渠道的服务上，强化对经销商盈利能力的培养。具体可以实施以下方案：　　第一，提升终端经销商对客户的服务能力，换句话来说就是公司把产品卖给经销商，经销商怎么把产品卖给消费者，经常性地开展导购员培训、小区推广培训、产品知识培训等，派遣区域经理到现场去对经销商进行实际的指导，通过活动的效果，直接促进经销商服务能力的提升。　　第二，第二点就是建立终端的服务手册，包括门店推荐、终端产品的布置、终端活动的规划、团购联盟的做法、产品的保养和售后服务等。　　结语：如今，在整个行业面临洗牌的大背景下，家具企业的转型升级势在必行。而营销渠道的管理早已成为企业核心竞争力的一大体现，同时也是转型路上至关重要的一步。家具企业应该从其他企业的发展中总结经验教训，在未来的渠道管理上多花功夫，为抢占市场做好准备。

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