企业文化=理念+执行力

　　在邓正红企业未来生存管理理论中，企业文化为企业未来生存战略起护航和制导作用，企业文化因理念而生，在理念的指引下所产生的执行力延续轨迹，就是企业文化。所以，企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，在企业生存过程中，企业并持什么样的理念，便会产生什么样的企业文化，这个产生的过程是由企业执行力来完成的。

　　巴陵石化烯烃事业部一联合装置紧紧围绕“顾客满意就是我的质量”，用“大质量”理念统领工作全局，产生了以追求“零缺陷”为主要内容的质量文化。提升责任，追求质量态度“零缺陷”;精细控制，追求质量(本文来自博锐邓正红专栏)控制“零缺陷”;强化执行，追求质量执行“零缺陷”;持续超越，追求质量目标“零缺陷”。装置产品质量稳步提升，装置馏出口合格率由2005年的97.07%到2006年的98.23%，2007年达到99.28%，装置的安、稳、长、满、优生产连创佳绩。

　　一、提升责任，追求质量态度“零缺陷”

　　责任意识决定态度取向。质量责任就是追求完美。一联合装置通过管理及质量意识灌输，职工责任意识明(本文来自博锐邓正红专栏)显提升，质量态度明显改进，职工更加关注产品质量，在质量面前勇于自我否定，立足本职主动参与质量管理的主观能动性增强。

　　强化质量责任。首先是培育质量意识。通过周调度会、交接班会、质量培训、不合格品评审等日常管理，强化“质量就是生命”的责任意识。2007年装置共办班11期，针对性、实效性强，引导职工意识到位，掌握规章制度，满足操作技能需求。其次是健全装置质量控制网络，细化质量责任。装置各(本文来自博锐邓正红专栏)岗位技术员是本岗位质量第一负责人，设立兼职质量员。班组除岗位负责制外，还设立一名专管质量的副班长。通过责任意识的强化，职工逐步形成了良好的质量习惯。职工闵捷有一次当班时，另外一位主操正休假，上晚班轮休时，他还紧盯操作屏，原来他担心副操经验不足会引起质量波动。正因如此，他们班的质量合格率、产量竞赛成绩跃升靠前。也有的当班职工在下班后，还打电话来询问产品质量情况，得到结果后才放心。

　　质量否定产量。一联合装置紧紧抓住经济责任制考核，在产量竞赛、节能降耗等工作中以质量为否决条件，使职工深深体会到“质量就是效益”。2007年9月份，常压岗位主操黄四元所在的三班虽然勇夺溶剂油产(本文来自博锐邓正红专栏)量第一，却与产量奖“无缘”。对此，黄四元和同事冷静思考，认真分析，赶紧查找提高产品质量的对策。原来，常压岗位实施的劳动竞赛规定，如果出现一个质量不合格项，就取消溶剂油产量竞赛资格。车间“质量否定产量”的典型的例子，对职工触动很大。

　　激发质量使命。一联合装置对职工进行月度综合评价，当月进行公布，使大家意识到“质量体现个人能力”，以此激发职工主动思考班组的管理、影响质量控制的因素，积极为班组、装置的管理献计献策。每年，车间收到(本文来自博锐邓正红专栏)的质量合理化建议100多条。全体职工积极参与质量体系文件的制定，在文件试运行阶段，他们都通过意见栏提出意见和建议，装置也及时对被采纳的建议进行奖励。在《常压岗位工艺管理制度》试运行时，主操张兴发提出5条建议，有4条被采纳。

　　二、精细控制，追求质量控制“零缺陷”

　　精耕细作是责任意识的延伸和外化，是企业文化在管理中的具体体现。

　　一联合装置通过对精细控制的追求，使过(本文来自博锐邓正红专栏)程控制方法更加科学，管理责任进一步细化，对职工的要求更加具体，职工的控制习惯更加精细，使装置实现了精细控制。

　　突出过程识别。在工作过程中，一联合装置职工体会到“识别”是ISO9000和HSE体系的交融点。ISO9000质量体系的核心(本文来自博锐邓正红专栏)方法是“过程方法”，其重点在于“过程识别”，而HSE体系的核心方法是“危害识别”，“识别”是两个体系的核心方法。

　　对此，装置领导提出“要管理，先识别”，并带头推行“过程方法”。装置负责人均参加了公司质量体系培训，有两位取得了内审员资格证。平时，他们还不断学习钻研，对过程方法的认识不断提高。在布置各项工作时，他们均采用过程方法的模式来策划和管理。同时提倡管理层、车间职工运(本文来自博锐邓正红专栏)用“过程方法”，在工作考核时也以此为依据，对运用过程方法的行为给予奖励。通过识别，装置形成了专业管理、分层管理、岗位细分控制管理、基础过程的管理、即时过程的管理、异常过程的管理、作业活动均使用作业指导书、处理具体问题先识别等良好习惯。操作员则形成了“要做事，先识别”的习惯。

　　细化技术员规范。一联合装置横向细化了专业管理责任。工艺、安全专业形成了系列文件，设备专业共识别出7类管理制度，综合部分共识别出17项管理制度，形成了一个完整的制度控制网络。各专业间分工清楚，过程职责明确，管理高效，事事有人主管。他们还纵向细化了分层管理责任，对工艺技术员提出严格的工作要求，共规范了26项内容，装置领导对技术员进行考核。《要求》规定了(本文来自博锐邓正红专栏)方法、明确了程序及责任，既规范了老技术员的管理行为，也为新技术员提供了指南，促使他们迅速成熟。技术员有了规范的“操作规程”，工作效率大大提高。2006年至2007，装置工艺技术员的流动率达60%，但没有出现“断层”现象，满足了工艺管理的需求。

　　细化工艺控制。一联合装置通过制定并实施岗位工艺管理制度、一联合装置基本操作法、周作业方案，对工艺控制进行细化。

　　——岗位工艺管理制度，对工艺系统管理规定、岗位流程动改复核制度、冷季安全生产措施、岗位练兵制度、长周期运行等14个方面进行细化控制。充分考虑操作安全、质量、节能、降本、长周期、加工量等的要求，全面规范了操作细节，控制点由145项增加为254项。岗位流程动改复核制度，要求在改动流程前先由副操(操作人)画出改动的流程图并描述出操作步骤，流程图上标明序号，描(本文来自博锐邓正红专栏)述清楚所要操作的每一个阀门。然后由主操(或班长)进行复核，并进行签字确认，复核评价为正确后，副操再到现场按动改方案进行操作，并记录操作完成情况。此前，装置曾因误操作导致一起事故，通过这一过程的识别和控制后，杜绝了改错流程的误操作现象。

　　——一联合装置基本操作法，对装置最基本的、最简单的过程进行规范。弥补了原有的《操作规程》中对于“较难过程”提到的规范比较多，而对于“基础过程”的控制少的缺陷。共增加基本操作法273项。目(本文来自博锐邓正红专栏)前，车间新到岗职工都非常喜欢《基本操作法》，老职工对照它改变不合理的传统操作习惯，使操作更加规范。常压岗位常压塔底泵，以前投用时操作员按老习惯处理，易出现抽空现象，在按照《基本操作法》要求实施后，基本解决了机泵抽空的问题。

　　——周作业方案，是每周各岗位技术员针对上周的情况和下周的特点，对安全生产、产品质量、产品结构优化、节能降耗、加工量等方面提出措施及控制要求，提出整个下一周的优化生产控制模式。从2007年初起(本文来自博锐邓正红专栏)，装置在周作业方案中将外来中压蒸汽的温度控制值由原来的不低于320℃细化为320～340℃，使外来汽量由去年的12t/h,下降为7t/h。2007年9月份，三星公司在对一联合装置进行质量监督审核时，一名业界专家对他们的作业计划给予高度评价，被认为是其“见过的炼化企业中最细致科学的作业计划”。

　　三、强化执行，追求质量执行“零缺陷”

　　强化执行是贯彻企业文化的根本保证。一联合装置将执行文件放在现场，使职工实现了“做有所依”。考核力度加大及(本文来自博锐邓正红专栏)考核多样性，使执行得到了保障。“一次做对”理念的追求，使职工执行主动。通过强化执行，使各项工作落到了实处。

　　执行文件放在现场。装置将所有质量执行文件放置现场，确保作业人员能随时查阅，做有所依，提高操作的准确性。所有文件的传阅、学习全部采用签字制度，强调“签了字就要负责任”。对于没有及时学习及签(本文来自博锐邓正红专栏)字的职工，管理人员及时进行考核、教育。同时管理人员不定期抽查职工对文件内容的掌握情况。对于较复杂和难度较大的文件，管理人员进行现场教育培训，保证职工对文件的掌握深度。

　　加大执行考核力度。根据各类过程的不同特性，装置形成了“多元化”的检查考核办法。逐年加大质量部分的考核比重，现在占主操的考核比重达到40%以上。一个岗位班与班之间质量控制奖金差别最大时接近300元。单项产品合格率100%时给予50元的奖励，但只要出现一个不合格点，不但奖励取消，还要做相应扣罚。装置利用信息化手段检查过程控制参数运行的符合性。技术员编制了工艺参数采集判别程序，可以识别出不符合项。采用跟踪检查办法，检查现场的操作情(本文来自博锐邓正红专栏)况。有操作中进行抽查的，有事后进行检查的，这样能及时发现违章、及时纠正，并进行教育考核。通过签字或盖章的方式检查记录。对于操作记录、交接班记录，用盖章的方式进行评价。对于岗位练兵、流程复核制度等，则采用签字的办法，并写评语。对于现场管理问题，采取曝光的办法。技术员把现场出现的脏、乱、差现象用相机拍下来，在公开平台进行曝光，并点明问题及责任人。对于各类问题，及时公布。考核情况每周公布在周作业方案上，使问题及时得到沟通，化解了疑虑，改进了工作。

　　主动执行，一次做对。一联合装置提倡“一次做对为荣，出现差错为耻”。车间职工予以响应。首先，他们主动学习规章制度，在实践中总结提高操作技能，强化个体的执行力。当出现质量不合格点时，都会及时进行总结，避免犯同样错误。其次，他们不折不扣地实施各项精细化控制的要求，关注质量控制的每一个环节。从接班到交班，职工全过程精心操作，认真分析。使用DCS查询(本文来自博锐邓正红专栏)各控制点的历史趋势，积极向调度询问原油性质的变化情况，分析加工量对质量的影响，研究生产方案变化对质量的影响，判断气温对操作的干扰，做到超前调节。为了确保操作的正确性，对于不经常进行的操作，职工先查看现场的文件要求，再进行现场操作，这样消除了“失忆”造成的误操作。

　　在遇到突发事件时，职工会将《应急预案》摆在操作台上，按预案中的指南进行处理，减少了操作人员的主观随意性，处理的准确性大大提高。在2007年9月的一次全面停电的紧急事故中，各岗位操作员结合台前《应急预案》，有条不紊进行事故处理及恢复，装置从停工到复产，再到催化产品质量全部合格仅7小时，比以往缩短了3个多小时，处理过程未出任何差错。

　　四、持续超越，追求质量目标“零缺陷”

　　没有最好只有更好，持续超越就是追求卓越。对此，一联合装置作出了不懈努力。硬件系统的信息化使质量控制(本文来自博锐邓正红专栏)效率大大提高，PDCA方法使过程得到持续改进，标杆管理实现了持续超越，质量目标朝向“零缺陷”迈进。

　　硬件信息化，提高质量控制效率。在事业部的支持下，一联合装置建立了MIS系统及OA系统传输质量信息，提高信息传输效率。使用红外在线分析仪检测质量，职工随时掌握产品的即时质量情况。实时数据库系统实现了管理在线监控，技术人员还使用该系统来检查工艺参数的控制合格率。催化装置的(本文来自博锐邓正红专栏)“在线优化系统”使生产优化实现了自动化。使用火焰监测系统监控炉子燃烧情况，使用摄像系统监控现场关键设备的运行，可以直观的掌握现场操作工况。使用在线监控系统监测设备腐蚀情况，改善腐蚀控制。不断使硬件系统信息化，为装置的持续超越奠定了基础，大大提高了质量控制效率。

　　闭环管理，使用“PDCA”方法改进具体过程。在各类检查表项中、技术月报分析、技术员工作总结、不合格品评审、工艺纪律检查等，策划时就按闭环管理的格式要求，全面实施闭环管理。由于在日常工作中形成了闭环管理的习惯，彻底扭转了原来审核前要大量补课的情形，解决了原来“两张皮”的问题。出现了工作思路清晰，问题查找准确，执行迅速到位，改进效果明显，记录完整真(本文来自博锐邓正红专栏)实的局面。装置在各种场合强力推行“PDCA”方法改进过程。技术人员在处理问题时，下意识按照PDCA方法去策划及实施，已经变成一种本能反应。使用“PDCA”方法，装置改进“沉降器结焦”、“汽油降烯烃”、“丙烷中带丙烯”等多项过程，装置的质量控制能力大幅提升。使用“PDCA"方法，使装置的工作效率实现了质的飞跃，是“超越自我”理念的最好实现方法。

　　2007年5月14日，催化装置主分馏塔塔底液面突然控制不住，只能大幅度降量运行，催化柴油质量无法保证。车间立即按PDCA的模式展开了攻关。第一轮的识别和策划结果是进行“操作调优”，但实施后效果甚微。第二轮的识别是进行“技术改造”，他们识别出塔板堵塞的可能性。并根据现场情况提(本文来自博锐邓正红专栏)出了采用临时线的方案，实施后效果明显，但是因管线太小不能完全解决问题。第三轮的识别是对技改方案进行完善，采用带压开孔的办法，使临时线管径增大，实施后满足了要求。通过三轮PDCA循环，在很短的时间内恢复了分馏塔的过程能力。

　　推行标杆管理，实现持续超越。通过推行标杆管理，装置形成了良好的“超越”的氛围。班组之间你追我赶，相互超越，不断创造新的标杆。职工之间既保持竞争，又保持共赢的协调关系。在超越理念的指引下，职工更加关注细节，更加精心操作，自己主动去想办法，分析原因，实现超越。各项质量目标，包括质量合格率、节能降耗等，不断超越历史水平，并按标杆要求进行保持。

　　2006年，四班分馏(本文来自博锐邓正红专栏)岗位的质量合格率异军突起，几乎月月排名第一，为“一枝独秀”。而到了2007年，则呈现合格率整体上升，各班你来我往，交替超越，形成“百花争艳”局面，职工的精神面貌焕然一新。

　　总之，通过践行“零缺陷”质量文化，彻底改变了装置职工的工作习惯和精神状态。装置各项工作统帅于质量体系方法(过程方法、PDCA方法)，质量管理的方法更为科学。追求“零缺陷”使职工变得更勤奋、更(本文来自博锐邓正红专栏)精明、更有激情。追求质量意识“零缺陷”使职工的心思放到了岗位上，质量控制“零缺陷”使各项工作实现了精细控制，质量执行“零缺陷”使各项要求得到了落实，质量目标“零缺陷”使各项工作不断“超越自我”。

材料结算价