情境领导揭你领导是否给力

　　情境领导是美国保罗·赫塞博士于20世纪60年代提出，经美国领导力研究中心集体研究之后推出，至今超过了50年，长盛不衰，特别是自2005年起向世界各国推广之后，推向颠峰，深得无数领导者仁人志士的垂青，培养了一批又一批卓越的领导者。

　　在美国，情境领导是GE、IBM、苹果电脑、微软等许多大公司高级经理人的常年必修课程。特别在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，没有专修过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才都希望得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向，最重要的是能够得到领导的用心栽培。这就是情境领导的巨大作用所在。

　　情境领导为我们科学而精准地将领导行为、领导风格与下属准备度有机地匹配起来，帮助领导进行有效管理和领导员工，让员工得到最适合自己的差异化领导方式。情境领导在员工方面，重点在研究员工的能力与意愿，从而确定员工的准备度状况;在领导方面，重点研究工作行为与关系行为，确定领导的管理风格;在匹配方面，将不同的领导行为与风格精准地匹配给不同的准备度员工。这套科学领导力的方法能给我们带来很多启示，如果运用，不仅能产生良好的团队建设效果，还是提升士气、产出业绩的手段，更是帮助领导将艺术变为科学、从感性决策到科学决策、提升个人领导魅力的一支宝剑。

　　一、两把尺子——能力与意愿

　　领导给员工布置工作任务与目标，员工能不能达成结果，关键要看员工的“会不会做”、“愿不愿做”，前者就是能力，后者就是意愿。能力与意愿由什么因素组成呢?可以从如下“衡量下属准备度的两把尺子”图中找出准确的答案。

　　

 

　　也就是说，准备度与能力及意愿相关。能力与知识、经验、技能密切相关，意愿与信心、承诺、动机密切相关。

　　二、四个准备度

　　根据员工的能力与意愿，可以区别为低(或没有)能力、高(或有)能力、低(或没有)意愿、高(或有)意愿。组合起来，就有了四种准备度，分别是R1：能力低，意愿低;R2：能力低，意愿高;R3：能力高，意愿低;R4：能力高，意愿高。

　　员工的状态究竟是属于Rx呢?可以根据工具进行判断，假若符合条件的2-3种就可以判定员工的准备度。

　　准备度R1的定义：低能力、低意愿或不安

　　指标(判断工具)是：

　　1、第一次独立开始工作。

　　2、因工作而恐慌。

　　3、不清楚方向。

　　4、拖延工作。

　　5、完不成工作。

　　6、对工作有疑问。

　　7、逃避或推卸责任。

　　8、有防卫心理或感觉不舒服。

　　准备度R2的定义：低能力、高意愿或自信

　　指标(判断工具)是：

　　1、渴望或兴奋。

　　2、感兴趣和积极响应。

　　3、表现出一定的能力。

　　4、乐于接受建议。

　　5、专注。

　　6、热情。

　　7、对新工作没经验。

　　准备度R3定义：有能力、没意愿或不安

　　指标(判断工具)是：

　　1、第一次独立工作。

　　2、缺乏信心和经验。

　　3、需要反馈和鼓励。

　　4、以前表现过很好的知识和技能。

　　5、绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧。

　　准备度R4的定义：有能力、有意愿并自信

　　指标(判断工具)是：

　　1、持续地高水平表现。

　　2、能够独立工作。

　　3、负责任并乐于工作。

　　4、让领导者了解工作进程。

　　5、报喜也报忧。

　　三、两种领导行为

　　领导行为分为工作行为与关系行为。

　　工作行为就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员的行为。换一句话说，工作行为就是你告诉员工应该做什么，如何去做，应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给员工提供了非常清晰的，特别指点的内容。具体表现为：确定目标、实施组织、确定时间进度、指导、控制。

　　例子：血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在进行抽血化验时，医生可能一直在命令你。他对你的不安毫不理会，命令你挽起衣袖，伸直胳膊;告诉你在抽血的时候要紧握拳头。抽血完以后，他又会详细地告诉你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程中，你可能会晕过去，但医生还是按部就班的完成工作，不会理会你的感受和想法。请注意：命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生对你的态度可能非常的友好，但他的行为和语言都是为了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴趣。

　　关系行为是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，鼓励以及融洽的人性化的支援行为。具体表现为支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。

　　例子：当一个新员工下到你们的组里，你会要求他们在很短的时间内熟悉产品的分类、价格、版位，每天必须达到要求拜访的客户量不会考虑他们的感受。他们需要的是完成你做为一个领导者给的指令。随着技巧的完善和各方面的成长，对于以后发生的问题你会帮助分析，听取他们的想法，给予更多的信任和支持。领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员工，那么这就是典型的关系行为例子。

　　

 

　　四、四种领导风格

　　不同的领导行为组合决定不同领导风格，如下图。

　　

 

　　风格一：S1告知式TELLING，关键在于引导与指示，特征是领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平。S1的风格是命令式的、单向沟通的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。

　　正确的例子：消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。

　　错误的例子：财务部要搬到新的办公室，这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好，领导只需要告之就行。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录在搬完后如何将它们重新归档。

　　风格二：S2教练/推销式COACHING/SELLING，关键在于解释与劝说，特征是领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平。运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。

　　正确的例子：一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。

　　错误的例子：一位经理的部下都是经验丰富的一等高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。这变成了告之式。

　　风格三：S3支持/参与式SUPPORTING/PARTICIPATING，关键在于鼓励与解决问题，S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格分享想法进行鼓励,帮助其进行决策/解决问题。

　　正确的例子：有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。

　　错误的例子：一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，而小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。

　　风格四：S4授权式DELEGATING，关键在于观察与监控，特征是领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平，S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。

　　正确的例子：你的老板知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的老板让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。

　　错误的例子：一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。

　　五、领导风格与员工匹配

　　R1准备度的员工应该匹配S1领导风格;R2准备度的员工应该匹配S2领导风格;R3准备度的员工应该匹配S3领导风格;R4准备度的员工应该匹配S4领导风格。如下图。

　　

 

　　六、案例分享中体会情境领导

　　在一个综合的研、产、销大型电脑公司，张思德是电脑维修服务中心的一位优秀的工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如张工程师原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。张工程师也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。

　　为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色已经发生了改变的张工程师，没有负责起有效的开发张工程师的责任，张工程师也就没有成为一个合适的团队领导者。

　　案例分析。组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。张工程师原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以张工程师由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升张工程师为电脑维修工程师团队的负责人之后，张工程师没有很好地转变角色;而最大的问题是公司经理认为张工程师是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对张工程师采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。

　　张工程师提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，张工程师的角色发生变化后，公司经理也应根据张工程师在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

　　情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没有能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”，第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”，第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。

　　相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工;当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工;而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题;如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1、S2、S3和S4，对于不同阶段(准备度)R，采用相应的领导风格S，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。

　　我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、指责或活动;第二步要评估该工作被领导者(比如员工等)所拥有的准备度(阶段);第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。

　　再分析案例。当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者;然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。

　　通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。

　　张工程师作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对张工程师的工作放手，张工程师的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，张工程师成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而张工程师在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到张工程师准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解张工程师在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定;根据情境领导模式曲线，张工程师作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安(作为领导者感觉任务太重)，他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予张工程师鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由张工程师做决策;张工程师继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察张工程师的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情;如此进行张工程师得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。

　　这个案例告诉我们，Rx是会发生变化的，即动态的;领导要根据不同的Rx及时匹配Sx的领导风格;员工被提拔或者换岗，领导没有及时做出新的领导风格的调整，等于放羊，无异于置人于死地。

　　七、不匹配的表现

　　如果领导风格不及时匹配上去，刚才张工程师就是最典型的结果代表。其他的情形就如下表一样，都非常糟糕。

　　

 

　　比如，R1准备度的员工匹配上了S4领导风格，表现为低能力、低意愿的下手，在享受授权式领导，只是被领导观察和监控，领导行为就是低工作行为、低关系行为，没有工作布置与命令，没有双向沟通交流、鼓励、倾听、提供帮助，下属就不知道如何做事情。这等于是把员工晾在一边不管，等于是对该员工的遗弃，还不如把工作赶紧收回来。慢慢地，他只能自生自灭，选择走人。

　　比如，R4的员工匹配上了S1的领导风格，表现为高能力、高意愿、很自信的员工，在享受着告之式领导，时刻被引导和指示，婆婆妈妈，领导行为是高工作行为及低关系行为，这等于是领导认为该员工根本不成熟，对他实行微型管理术、表现为独裁、时刻敲打，并让人有一种被跟踪的感觉，十分不爽，这恰恰违背了员工的内心意愿，他需要的是独立自主的工作环境。久而久之，就是离开公司。

　　八、问题在我

　　员工有问题就是领导有问题，这句话不是所有人都认可，但几乎所有人都会说。过去人们未必能知道问题的本质在哪里，现在从情境领导的角度来看，就很清晰了。因为员工被领导是被动行为，而领导员工是领导者的主动行为，员工出了问题，就是因为领导没有“因材施教、差异领导”，领导要有“问题在我”的思想。看来，情境领导能帮助领导端正思想与态度。

材料指导价