三招做大终端市场

我们知道，第三终端客户具有订货量小、订货频率高、退换货多、资金回收难度大等困难，但是在医药商业平均利润率持续下降的大环境下，开发第三终端做大快配业务成为不少医药商业企业的战略性选择。

　　针对第三终端客户以小客户为主的特点，医药企业的业务人员尤其要注意在感情上下工夫，再配合上游企业给予的种种优惠措施，应该讲还是能有效留住这些客户的，对企业在当地占据一个比较稳定的市场份额是有极大帮助的。总的说来，在激烈的市场竞争环境中，医药企业要想巩固或做大第三终端市场，不妨尝试以下思路。

　　营销人员学业务

　　可能会有人问：营销部门精通业务是理所当然的事，为什么还要在此处提出？

　　其实，以笔者所见，我国大多数医药商业企业(尤其是经济欠发达地区的企业)的业务人员、开票人员都不懂药品业务，更谈不上精通。众所周知，业务员应该常驻所负责的片区开展工作；开票人员应该熟悉企业销售的药品并做好与客户的电话沟通以实现电话订单的完成。但是，在不少企业，普遍存在着业务员不下基层，成天待在公司，而具体的客情维护工作却由物流部门的送货人员在承担。时间一常，这些业务员不但丧失了基本的进取心和开拓市场的能力，也会导致终端客户对企业的忠诚度下降，对企业的企业文化也会产生不好的影响。而另外一种比较严重的现象就是不少开票人员(类似电话营销)不熟悉公司的政策和药品，在语言、态度上无法让人产生亲切感，也没有能力完成较高的订单业务。

　　针对上述情况，企业首先应该改进对业务人员的绩效考核方式，奖优罚劣，要求业务人员在所负责的片区建立常驻点，公司可以根据绩效给予一定的补贴。该点既是公司的办事处，也可以作为医药企业实现二级配送的驳载节点，能有效实现物流服务提升和客情的掌握。对电话开票人员，在上岗之初要进仓库实习一个月，熟悉药品；平时要加强对公司新出台的政策的学习；其考核方式中除了要加入订单量指标，还要有销售退货量的指标。

　　物流服务要提速

　　我们知道，目前国内大多数地区都已有三五家实力相当的医药企业垄断了当地的大部分快配销售。如果其中一家企业要想在竞争对手中取得最终的胜利，最起码要做到占据着其物流网络覆盖范围内的终端客户采购量的50%-70%。只有达到这样的渗透率，才能体现出快配销售的规模优势、弥补高标准物流服务所必需的高成本、打击对手的现金流入。

　　为此，医药企业可以在要求业务员常驻当地片区的同时，实施二级配送计划。核心思想就是利用业务员建立的办事处，在当地找一到二辆可以进入城区的1.5吨的厢式货车，由该厢式货车负责当地市场客户的“门到门”配送，业务员随车拜访客户。在各办事处之间，由企业的物流中心每日发出5吨的厢式大货车，满载着几个片区的拟配送药品，进行办事处之间的“点到点”配送。采取这种配送模式，需要注意货款及单据回收的安全，同时必须坚持货物在异地办事处不落地、不过夜的原则，这样可以不违背GSP管理规定。

　　当然，实际效果怎么样，还要根据企业在当地市场配套措施，不过目前看来建立二级配送网络是不少企业做大终端规模的有效思路。

 企业服务应监督

　　我国的医药企业必须学会这样一种意识，企业卖给客户的不光是一种药品，而是一种服务，一种帮助下游客户实现利润的服务。在这种经营理念下，企业物流部门的送货上门、代交货款、返利发放，营销部门的赠品发放、新药推广、优惠政策的落实等等，都是为下游终端客户提供服务。那么，企业经营是否成功，很大程度上在于这种服务有没有全面给予客户。因此，这需要监督。

　　这种服务上的监督，应该形成一种机制，是医药企业自上而下需要长期坚持的。苏北有一家医药企业，每个月自副总以下的所有干部，都有一天时间必须随着送货车辆下基层，既是对片区业务员、司机、送货员起到一种监督作用，也体现了公司对终端客户的重视，能很好的带回客户反映的信息。这种事先不告知随车线路的体察，其实就是公司高层领导与客户之间建立的一种信息反馈、服务监督机制，赢得了不少中小客户的欢迎。