涂料经销商在扩张中的两个致命误区

管好一个批发部，就能管好一个大公司吗？　　面对这个问题，多数人都会说“不一定”。但现实中，批发部老板变成公司老板以后，哪个不是自己在管理呢？　　代理产品成功是运作品牌成功吗？　　很多人会说：那不是一回事。但大多数成功的代理商都认为是自己把某某品牌做起来的。　　看似很简单的问题，在实际经营中会被经销商漠视，因为他们是成功者。　　有很多失败都是建立在成功之上的，因为很多人会把自己某一方面的成功或是某阶段的成功，看作自己全面的成功或长期的成功。成功的人容易从自信到固执，成功能掩盖人的缺点。　　把销售的有限成功当作管理的成功　　有一个经销商张总，成功之路是这样的：原来在县城开小店，后来开批发部，然后做某涂料品牌的全县代理，生意在县城算得上小有成功。他有一句口头禅：没有我卖不出去的货。　　此人头脑很灵活，有想法、有冲劲。他在县城做大以后，就开始到所在的地级市发展，成立商贸公司，代理了两个知名品牌。但是他仍然按照县城的思路给业务员订提成；他想找个职业经理人，但只要年薪超过十万他都放弃了，最后招了一批“试试看”的业务员和一个要求很低的业务经理；在制定产品价格体系的时候，他仍然按照县城时“薄利多销”的思维，把价格定得很低。　　按他的逻辑：我的品牌好，我卖产品卖了这么多年，什么销售我不懂？就这十来个人我难道管不好？　　但是一年下来结果却很惨淡：产品不死不活，业务人员换了大半，财务和库管因为是亲戚还在坚持上班，但账目和货物很混乱……　　什么原因呢？　　业务人员因为提成少，工作积极性不高；他薄利多销的定价策略，让各渠道环节利润很低，缺乏销售积极性；自己县里市里两头跑，精力还不够专注。时间长了，有的业务员因为薪水少，开始倒货，又被厂家处罚。　　几年过后，张老板团队没建起来、网络没起来，业务规模也没上去。　　他很郁闷，我很会卖东西啊？品牌也不差啊？于是把失败归结为业务队伍不努力，业务人员没水平。　　其实，张总在两个问题上犯了错误：团队薪资和激励机制设计，以及产品价格体系设计。这其实是营销管理问题。　　很多经销商在发展的初级阶段，遇到的都是营销问题，只要产品销好了，也就赚钱了。但业务多了、团队大了，公司面临的问题从“营销问题”变成“营销管理问题”。但很多经销商以“销售做得好”，推导自己“管理也做得好”。　　商贸公司发展越大，管理相对营销所占的权重就越大，小胜（生存）靠销售，大胜（发展）还要靠管理。销售是阶段性的，可以有起有落；但管理是长期的，起伏更可怕。　　很多经销商认为管理是解决跑冒滴漏的问题，其实在复杂的局面下，管理是解决工作效率问题，解决人员的积极性问题，也是从体系上解决销售问题。　　把销量成绩当作品牌运作能力　　在市场上我们经常发现，有一个大经销商支撑了一个品牌，甚至一个生产企业；也有一个好品牌成就了一大批经销商。　　常听到很多经销商得意地说：如果不是我，某某品牌根本做不起来。我有网络、有队伍，给我什么产品我做不起来？

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