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新闻时间:2020-08-13,来源:建筑培训,作者:

万科节省造价

1、万科企业的固定成本和转换成本

  A、工程管理费(1) 工程监理费:支付给聘请的项目或工程监理单位的费用;(2) 预结算编审费:支付给造价咨询公司的预结算的编制、审核费用;(3) 行政管理费:直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发的部门的行政费(4) 施工合同外奖金:赶工奖、进度奖(5) 工程质量监督费:建设主管部门的质监费;(6) 安全监督费:建设主管部门的安监费;(7) 工程保险费。B、营销设施建造费(1) 广告设施及发布费:车站广告、路牌广告;(2) 销售环境改造费:会所、推出销售楼盘(含示范单位)周围等销售区域销售期间的现场设计、工程、装饰费;临时销售通道的设计、工程、装饰等费用;(3) 售楼处装修、装饰费:设计、工程、装饰等;(4) 样板间:包括样板间设计、装修、家具、饰品以及保洁、保安、维修费。主体外搭设的样板间还包括建造费用;主体内样板间销售后回收的设计、装修、家具、家私等费用,在主营业务收入中单列或单独记录,考核时从总费用中扣除;(5) 其他。C、资本化借款费用包括直接用于项目开发所借入资金的利息支出、折价或溢价摊销和辅助费用,以及因外币借款而发生汇兑差额。因借款而发生的辅助费用包括手续费等。D、物业管理完善费包括按规定应由开发商承担的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金;以及小区入住前投入的物业管理费用。4.3.2.9 期间费用包括管理费用、营业费用、财务费用三类,均不属于房地产的制造成本范畴,其科目设置、归集内容、核算程序等详见《万科集团费用核算规范》。三类期间费用与“开发间接费”均有联系和区别,详细界定与核算办法详见《万科集团费用核算规范》。4.4 会计科目与帐簿设置4.4.1 “开发成本”科目该科目核算产品开发过程中所发生的各项费用。各级明细科目的设置详见“房地产成本核算科目明细表”。成本管理软件运用成熟的单位,可以将明细科目仅设置到二级,即八项成本项目,三级、四级明细数据在成本管理软件中保存。成本项目数据必须定期(月、季度)与成本管理软件中的相应数据进行核对,并保持一致。在各级明细科目下,应按各成本核算对象设立核算项目,成本核算对象可分层次设立。为了归集暂时不能确定特定成本核算对象的成本,以及需要先归集后分配的成本,在每个项目的成本核算对象中,加设一条“待分摊成本”进行归集。

2、请教,万科物业的前期介入,和一级资质的施工单位工程造价,该选择哪个?

很明显去施工单位学习。首先你去万达工作要求达不到,进去了也学不到实质性的东西,因为房产公司比较悠闲;去施工单位的话学工程造价,目标比较明确,就是学预算,而且一级施工单位能学的东西也很多,如果自己能上进点的话,学起来也很快,所以建议你去施工单位。

3、企业如何管理好成本(万科+王文金)

房地产企业如何管理好成本 房地产企业如何管理好成本 演讲嘉宾:万科财务负责人:王文金 --2003 年11 月于建设部主办之全国培训会议 你们好,很荣幸在建设部举行的研讨会上,与各位一起共同探讨一些成本管理与其信息化管理的问题。我所讲的仅代表一家之言,来源于工作中的认识与思考,与各地实际情况可能有不一致的地方,欢迎大家共同研讨。我所讲的成本管理基本上分为四个部分: 第一部分万科成本管理的实践。万科这些年来,我们现在是按照哪种方式做成本管理的工作,然后我们有那样的思考与观点。 第二部分房地产成本核算,包括核算方法。 第三部分房地产成本管理的信息化管理。万科在成本信息化管理一些具体做法,及万科房地产成本管理软件(的应用)。 第四部分房地产成本管理的几个个人观点。 大致上就是以上几部分,下面(针对四部分内容与各位)具体谈一谈(个人的一些总结与思考) 1 万科成本管理的实践 1.1 万科的发展与财务管理部介绍 1.1.1 万科在房地产的发展 我觉得在进行谈万科成本管理的实践之前,应该向各位介绍万科,因为在座的各位有的可能对万科比较熟悉,也有的并不太熟悉。万科 1984 年成立于深圳,主要业务是经营录像器材,属于一个贸易型的企业;1988 年公开发行股票, 1990 年深交所上市,1991 年将公司上市募集的资金2200 万元,以破釜沉舟的决心投标一块地,由此迈开了房地产业务的步伐。现在万科在深交所拥有A 股,还有B 股;在全国15 个城市开发房地产,遍布东北(沈阳、长春、大连、鞍山),北京、天津、上海、南京,成都、武汉,“珠三角”深圳、广州、佛山与中山等城市;以住宅开发为主,主要在城区,更多的是在城乡结合处进行开发;累计竣 1 房地产企业如何管理好成本 工700 万平米,目前年开发量150 万平米,如果谈到市场占有率,从销售额占全国的比例看,大约是 1%; 目前总资产为 110 亿元人民币,净资产为 45 亿元人民币。以下介绍本人所从事的部门、部门的职能、做些什么事情,以及引发的一些思考、还有背景的介绍。我本人是在万科企业股份有限公司深圳万科总部财务管理部工作,从1993 年任职到现在,我们部门有哪些职责呢? 1.1.2 万科财务管理部的架构介绍 1. 财务会计组,主要负责财务会计核算与其他核算,是财务人员的基本职能; 2. 管理会计组,主要负责公司的经营计划、项目论证与制度建设等; 3. 综合税务组,负责税务事项与研究等工作; 4. 成本审算中心,负责对接集团范围成本管理事项,做一些宏观综合分析工作,但大量的成本工作还是在一线公司来完成;集团(成本管理)工作主要是规范、指导、监督与资源调动性的工作,由于处在宏观、集团总体层面看,思考性的东西相对要多一点,具体的事情比如结算技巧、评标技巧与定标的一些工作,在这次研讨会上我就不说了。 还有就是IT 技术中心也安排在财务管理部架构范围之内,是部门的一个重要组成。财务管理部分为工程造价、计算机与会计三大专业,我们财务部对于这三大块基本上是(这样安排的)。财务部对各分公司的成本管理业务起指导作用。 1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取决于企业的竞争价值。全球有一个著名竞争学大师迈克尔波特,他来自哈佛,写过一本书在国内很有卖点叫《新竞争论》,大家可以买一本来读一读、看一看,我觉得挺好。他在书中将企业的竞争策略分为三种: 1. 成本领导策略,以产品成本领先策略为第一类策略 2. 产品差异化策略:即避开竞争策略,做细分市场,不介入主流市场的竞争,这样的话,成本空间要求不是那么的严格。 3. 重点集中策略:这种策略主要是:集中资源领域发展,在这个方面将技术优势提拔得很高,把品牌形象塑造得很高很高,这就是第三种竞争策略。 2 房地产企业如何管理好成本 这三种竞争策略,由企业根据自己的产品和愿景来选择:企业是想做成什么样的,是做成大的还是小的?如果是做成小的可以选择产品差异化策略,如果是大的,没有成本优势的话,很难做大的。就是说,如果一个企业是大企业的话,他必定具有某种的成本优势,这就是一个我个人(对竞争策略)的观点与认识。一个企业要做大,一定有他自己成本管理的优势;如果没有成本管理优势的企业,很难在同行业里面做大的。我们说加强成本管理的目的不仅是降低成本,降低成本帮助我们获得什么呢?创造更多一点的利润?更重要在于: 1. 成本管理的目的不仅在于降低成本,更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。 2. 企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。 3. 建立和保护企业长期的竞争优势,就是说企业在市场生存必须具有的优势,否则将被人打倒。 从这个角度看,那么我们企业就要不断地来探讨与提高成本管理能力。其实,是你始终一贯地认为,而不是说我今天将成本管理搞好了,按照这个做下去,就一劳永逸了,明天就不用再进行提高了。我们认为这样做不符合发展需要,成本管理需要不懈的努力、不断的坚持。 可以举一些成本领导策略型的企业例子,例如DELL 电脑就是一个很典型成本策略型的企业,其建立网上订购电脑的直销方式,使得产品的生产更加有序,节约了大量的营销费用,降低大量的库存成本,因而获得一种很好的(成本)优势。在电脑市场中,十年前很多的品牌到现在衰落了很多,比如 1993、1994 年的 ASP 失去了踪影、IBM 几乎没有了台式电脑,COMPAQ 被 HP 合并,反而 DELL 企业在中国越做越大,其中成本优势是一个很重要的原因。目前万科用的服务器、电脑大多是DELL 的。 又如沃尔玛连锁超市打着“天天平价”的口号,以平价销售商品。其背后具有一个强大的成本管理系统,依靠全球卫星通讯技术,补货、进货很准确,大批量的进货,使其具有超强的全球采购议价能力。其“天天平价”的模式不是说做就能做到的,需要强大的支持平台, 依靠“天天平价”的沃尔玛就是这样做成了世界最大企业。 格兰仕大批量销售微波炉,可以说是一个重点集中策略的企业,它做得非 3 房地产企业如何管理好成本 常好,只做微波炉产品其他的什么也不做,采用贴牌生产的方式,将微波炉的(销售量)占到了全球的百分之几十,形成强大的规模经济,价格一降再降,到现在很多的微波炉生产厂家不敢进(入这个行业),因为进去了达不到规模经济,将被吃掉,最近三洋将微波炉生产线买掉就是一个例子。 所以,对于房地产企业,我想如果是一种短期经营,做完一个项目就撤销,那就可以对成本管理短视一些;如果想长期立足于生存,那么就必须搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力图省钱,表象大都是这样,但实质不全是,因为光靠省钱,省不出成本管理优势来,成本优势的获得需要依靠对应于业务运作的成本模式的建立,正如上面所举的 DELL\WALMART 等,今天我们重点切磋的就是房地产企业的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本认识 一. 成本的定义 我想在座的各位可能更多的是从事财务的,财务人员比预算人员对这个更为熟悉,不过也要进一步加深理解。从成本书中知道,“成本是企业在产品生产经营过程中,为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。”我觉得这概念提炼得很准确: 1. 成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和。 你不能仅仅将成本看成一种耗费,将某个环节的成本看作就是整个(商品的)成本,这是不对的。你必须将各种的耗费加到一起,而且这些耗费是生产过程发生中的。比如我所交的税是不是成本范围?很多人喜欢将税收放到完全成本中去,我觉得这种做法就是错误的。因为所交的税是在生产经营完成后,按法律向政府交纳的(一种费用),它与生产经营里面没有直接的关联,所以税不能放到成本里。 2. 成本是需要补偿的和可控制的,如果发生了一个成本不需要补偿,那么就是一种损失,放到费用或营业外支出里,就别放到成本里面。 成本需要一种补偿,这样生产经营才可以持续循环,成本才具有意义。如果生产了一个产品,发生了成本,但是在市场上卖不掉,不能获得应有的价值,那么这个成本没有丝毫的意义,也不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生产者的补偿,所以从事成本管理,首先要弄清楚成本管理的意义是什么,不能仅 4 房地产企业如何管理好成本 为成本管理而管理。成本管理其实是我们做事情的一个背面,我们做事情最后追求的是其的正面结果。比如我们追求经济效益或者追求产品形象,这是事业的正面结果;但在这个追求的过程中发生了多少耗费与多少支出,那就是背面的东西。我们主张追求成绩和宣传成绩,永远不要忘了背面——成本和代价;但从事成本管理,也需要支持正面的结果,不能为了节约成本而节约成本,降低产品品质,损害了企业的品牌形象。 二. 与成本相关的基本概念 从房地产企业角度看,我要介绍几个与成本相关的基本概念,与各位进行交流探讨一下。 1. 建造成本:指项目的建筑安装成本。包括:开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费 6 大项。建造成本主要是主体建筑工程费与主体安装工程费。 2. 开发成本:工业企业都有一个“制造成本”概念,“制造成本”是形成产品实体的那部分成本,从车间出来后进入库房,之后的成本如保管费/运输费都不包括在内了。那么开发成本指的是什么呢?开发成本相当于制造成本,是形成房地产产品实体的那部分成本,就是土地获得价款、建造成本与开发间接费之和。 3. 完全成本:完全成本是从原材料进来,到销售完成所发生的全部成本。范围上,是开发成本加上期间费用之和,包括管理费用和销售费用。但完全成本中不包含营业税金。因为税金是销售过程中发生的,已脱离了生产经营环节,不能加进来,但是期间费用是主持生产经营所发生的,就应该将它加进来。 4. 项目成本:在万科,当未特别说明时,一般说“项目成本”指的是“开发成本”,既不是建造成本,也不是完全成本。对于项目成本我们更关注的是与建筑实体相关的成本是多少,而不仅是建造成本。(与万科的“成本管理部”有相似工作职责的部门)在现在国内房地产界多叫做预算部、审算部、合约部等等,他们部门强调的更多是建造成本,而很少去考虑土地成本、开发间接费等。而领导作决策、经营测算的时候,依据建造成本是没有太大意义的。 成本包括那些?一个企业需要一个统一的口径,便于工作,否则信息是错乱的。 5 房地产企业如何管理好成本 1.2.2 房地产成本的特性 我们需要总结一下房地产成本的特性什么,理解房地产成本的特性才会有利管理工作的进行。 1. 房地产成本构成的复杂性,是与工业企业的成本差别较大地方之一。房地产成本构成是非常复杂的,在社会上,它是由多种专业结合而成的。包括土建、安装、园林环境、市政管网与设备等部分,这些成本的构成是很复杂的,各自有自己的特性,涉及的专业很多。 2. 成本个性较强。不同项目的成本差异性明显,不像工业企业,产品生产相对固定且常年生产,原材料价格比较透明,人工费、机械费相对稳定且发生在企业内部,成本构成容易对比。但是房地产的建筑产品就不行,项目与项目之间不同,栋与栋之间的不同,个性很强,很难进行比较。如果进行比较分析,由此得出好坏优劣,然后将这些数据拿去用,就会出现很多错误,因此本人建议不同项目的房地产成本不要进行对比。 3. 市场没有透明的工程供应价格。工业企业的原料、配件等的供应商市场到现在比较成熟,形成了一个规范、透明的价格体系,价格风险系数小。目前,工程定价依据还是定额,虽然建设部于2003 年7 月1 日开始实行工程量清单计价,但是很多承包商还是在定额的基础上进行计价,价格组成比较复杂,人为主观因素影响大,没有一个透明的价格,比如工程用的钢筋,钢筋原材料的价格很透明,但是用到房地产后,还要包括安装费、人工费、利润与运输费等等,而其中的一种费用对于各个地方都不尽相同,各个企业也有所不同,人为的因素太大,价格很不透明,对于一些有经验的房地产还可以进行判断价格的合理,但同样也有失误的时候。供应商市场没有透明的工程价格,增加了房地产开发商的经营难度,也付出许多“冤枉钱”,增加产品的成本。 4. 成本计算的多次性。房地产成本是一个巨大的投资,必须进行多次的计算,从开发前期的估算、完成施工图后的预算、工程完工的结算等等,组成了成本计算的多次性; 5. 成本核算的难度较大。因为产品之间的差异性很大,项目之间也有很大的不同,发生的合同也很多,增加了核算的难度; 6 房地产企业如何管理好成本 6. 成本发生的长期性。房地产开发周期长,其中资金成本是影响成本高低的重要因素;房地产使用寿命周期长,产品出售完成后,配套设施经营、质量维护、物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。 1.2.3 房地产成本管理的常见问题 1. 无效成本时常发生 什么叫做无效成本呢?在谈到成本定义时,说到一个成本的特征——成本的补偿性,所以无效成本就是无法获得补偿的成本,比如施工过程中有时会碰到这样的情况,混凝土浇铸时,浇不进去,为什么呢?因为钢筋太密了,钢筋含量太高。钢筋含量是以满足建筑结构安全为度的,如果超过了这个度,你每平方米多用10KG 的钢筋,你跟客户说因为此而增加售价,客户能接受付这笔钱吗?如果客户不愿意付这笔钱,那么这就是无效成本。还有无效成本的例子,比如在进行园林环境的施工时,已经建好一片,但是设计师到现场后,指出这样做是错的,要重新施工,那么毁掉建好这部分园林的成本客户看得见吗?客户愿意接受这部分成本吗?客户看不见,也不愿意接受这部分成本,这就变成了无效成本。曾有这样的事例,样板房的门锁换了 5 次,第一次领导看了说很难看,于是更换;换了后发现还不如原来的,于是再换回来,再看觉得两次用的都不满意,如此反复,共换了 5 次。对于墙面刷漆,涂了不满意就铲,铲了再涂,这样的事情在万科早期是平常的事情;即便到现在为止,在万科无效成本的发生还是比较多的。 2. 变更签证引发成本大量增加 发展商在进行房地产开发的设计阶段,未知条件多或预见性不够,就可能考虑问题时不会完全想透澈。因为在未看到实物之前,对于建筑比例关系、空间尺寸、效果感觉,设计师是很难一下子考虑得尽善尽美的,图纸也有可能有错漏。设计师在施工过程中,感觉突然来了,要进行设计修改增强效果,要更正错误,设计变更就增加了,一般来说成本也就会随之增加。 3. 容易支付隐性的“冤枉钱”。 在房地产行业,因为“供应商市场没有透明的工程价格”(在“房地产成本的特性”中提到),很多承包商报价时人为因素影响很大,做同一件事情用同种材料的报价各企业都不一样,经验丰富的人还可以通过谈判或综合 7 房地产企业如何管理好成本 事关平衡,也有些就难以准确评价,可能会支付些不必要的钱,这种情况在材料采购、工程招标中都可能发生。在结算环节,如果结算人员专业水平不高、或不尽心,也很容易付出不必要的冤枉钱。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在这个问题,签了一个合同到合同执行完毕,可能不知道应该给施工单位付多少钱,弄不明白其中的关系,为什么呢?因为合同在执行的过程中发生了大量的设计变更与现场签证,比如施工做法的变更、材料的替换、签订的价格变化以及工期的延期等等,由于管理的原因,搞不清楚变化后的成本。施工单位要进行付工程款时,也不知道该付别人多少钱。如果进度款支付把握不准确,就很容易付超给别人。工程款付超后,想在结算时追回来那就很难了,因为他(施工单位)可能不来同你核对结算了,或都找出50 个理由告诉你这儿算少了,那儿算不了,导致结算立不了案。 5. 结算成本不准确 房地产企业计算利润时,需要知道一个产品成本,及市场售价,将他们进行对比,简单的说,售价与成本的差额就是利润。如果连产品的成本都不清楚,那么成本结算时就不准确,计算利润是错误的。这对上市公司是非常危险的事情,你将利润算错了,如果说好说一点,可以是会计估计的失误,说得不好的话,就是你的会计差错,再说难听点,就是虚报利润,如果到了“上纲上线”这种程度,是一件很头疼的事情。成本计算错误会给工作带来很多的麻烦,如果计算少了,还必须在下年度中扣减回来,这对下年的利润指标影响很大。早年万科北京城市花园就有一个案例,当时工程已经完工,施工单位也停工,利润也计算完毕。但施工单位报帐时,出现了很多项目工程师签的“白条”(变更签证),加起来就有一两千万那么多。这是缺乏管理的结果,项目工程师签的“白条”记录做了多少活该给多少钱,但缺少审核和事实凭据。因此,在结算时就会扯皮,利润就不会准确。 6. 质量不足成本和质量过剩成本同时存在 对于产品,大家应该都知道质量成本,所谓的“质量成本”就是为了维持与保证一定产品质量而发生的成本,是产品的保证成本。由此可想到,质量不足成本就是因为质量不足而发生的维修费用、客户赔偿等的成本,质量 8 房地产企业如何管理好成本 不足是一种成本,像万科发生很多的房屋维修、客户赔偿等都可以归结为质量不足成本;同样也有质量过剩成本,像上面所说的钢筋过剩而不被客户认同的成本就是质量过剩成本,这对成本管理的影响也是比较大。 1.2.4 企业成本管理方法的发展 房地产成本管理作为一个学科,其发展经历了好些年了,从过程看,成本管理所用的方法有如下几种: 首先,最早用的是实际成本法,主要做的是将实际发生的成本准确反映出来,这种方法的准确程度最高,所依赖的是企业明细帐的财务与帐目。 其次,就是标准成本法,就是将产品的每一个部件的标准制定出来,然后确定标准成本差异,这种方法的准确度稍微差一些。但是对于管理、决策与控制的作用价值要更高一些; 第三,作业成本法。它指的是将生产整个的过程与步骤分解开,将每一步的成本在每个流程中的中是怎么计算,是否可以进行成本优化的方法。 第四目标成本法。顾名思义,所谓的目标成本法就是企业或者公司定下一个经营的目标,然后在实施过程中不断进行检验、瞄准,然后进行修订与完善,使其逐渐接近实际成本。 最后就是责任成本法。责任成本就是将确定的成本分解与落实到各个责任主体身上,让每个人或者部门承担一定的成本,按这样的方法将实际发生的成本控制在所确定的目标成本之内的方法。还有,滚动预算法等方法。 从这些方法可以看到,对决策支持高的成本管理方法其的精确度相对比较低,但我们做成本管理不能把精力放在事后的东西,更注重的是事情在实施过程中内容的控制与管理,现在流行的一些做法就是责任成本法、作业成本法等。 9 房地产企业如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我觉得成本管理有这么几个向上拓展的过程,要做到一个高级的成本管理首先从核算型做起,先要对成本计算准确,如果成本都算不准确,那么对后面的成本控制就是很虚的东西。然后就是控制型,简单的说,就是制定一个成本目标,而且能实现它,使得这个目标接近实际发生的成本。最后,价值创造型成本管理的阶段,此时已经脱离了仅仅为成本管理而做一些事情,追求的是一种综合的结果,能够创造价值,此过程中可能主动去要求增加成本,因为为了提高产品的品质,争取获取更多的利润。成本管理到最后就是事情的正面而不是反面,它在帮助企业获得产品更多正面的结果。 10 房地产企业如何管理好成本 1.3 万科成本管理模式基本构架 1. 责任成本管理 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门,通过技术经济指标的目标设定、执行和考核,来保证整体成本的合理性和先进性。 责任成本管理体系要素:(1)责任范围;(2)责任人;(3)评价标准;(4)评价人 1) 责任成本体系建立目的:令全员实施自觉的成本管理行为。 2) 责任成本前提——合理的架构分工 分工与责任是责任成本管理的两大要素。怎么样是分工呢?在万科大体上设置如下部门: 成本管理部:财权的控制活动多过业务活动;制造成本范畴而非建安成本;组织型成本管理而非审价算帐型 项目经理部:工程进度、质量;配合作好销售包装、开展工作; 工程管理部:质量监督、供应商管理与技术方案; 规划设计部:设计图纸、建造标准 以上是万科企业的分工,不过各个企业的分工不尽相同,比如有的房地产企业将成本管理部与工程管理部合并为一个部门,有的公司将项目经理部设为一个项目公司等等,具体的分工要根据企业的不同与下属需要而建立部门。 11 房地产企业如何管理好成本 3) 主要内容(1)——要素概括 上述表中,将建造成本的责任目标分为4 项,可以用买杯子的过程来说明。比如你想用一个杯子来喝水,你试图控制买杯子的成本,首先你必须确定你是买玻璃杯还是瓷杯或者不锈钢杯或者塑料杯等(相当于建造内容、建筑形式合理化), 如果你确定买一个玻璃杯,你得确定这个玻璃杯的大小、颜色与材料(相当于结构指标的控制和工程选材 );确定这些后,你将面临一个问题:如何以低价买到这个杯子(如何获得竞争性低价),你可能需要打电话咨询价格或者跑很多商店去问,当得知那家商店的杯子最便宜后,你得决定如何去买这个杯子(相当于现场成本管理),比如谁去买?如何去,打的、坐公汽还是步行? 以上一系列选择都需要正确策,你才能以合理的综合成本得到一个性价比较好的杯子。我们搞房地产也是这样控制成本,造大楼如买杯子。 责任主体 配合部门 评价部门项目发展部 财务部 1、建造内容、建筑形式合理化设计部 销售部 成本部 2、结构指标合理化及施工图质量设计部\工程部 成本部 3、获取竞争性的合理低价工程部\成本部 项目经理部 招标领导小组 4、现场成本管理、施工质量与效率项目经理部 工程部 工程部销售部 财务部各职能部门 财务部 管理费用 责任目标责任范围 土地、报批报建费 建造成本销售费用 2. 目标成本管理 1) 基本概念: 目标成本:目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标;是项目成本的控制线。比如,要盖一栋楼最合理花费的成本是200 万,那么200 万就是目标成本。 动态成本:是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。动态成本可以说是实际成本,但不是最后成本。例如,确定了建一栋楼目标成本为200 12 房地产企业如何管理好成本 万,那么在实施的过程中,就要随时根据实际情况估计成本将如何变化,有可能估计 205 万元,因为方案有变化,也有可能估计为 198 万元因为水泥降价了,也可以估计为210 万元也不要紧,重要的是随时都作这个估计,把波动程度把握好,及时作出行动来调整,任何时候都不允许说:我不知道项目成本是多少,一定要有一个动态成本的概念。 2) 管理原则: 体现目标成本的先进性、目标成本的严肃性(纳入绩效考核) 。这对于成本管理的好坏是很重要的。 3) 管理工具:动态成本反映系统平台——成本指标数据库。 4) 目标成本的实施过程 目标成本实施过程,可以分为六个环节。首先,在新项目发展阶段,需要做成本估算,我个人认为,每个公司都会去做,不同的是考虑的方式可能不一样;项目取得土地后,需要进行项目的规划设计,完成设计后,就要进行第一次目标成本的测算,根据估算以及对市场的判断,测算出项目的成本;规划设计完成后,进入一个扩充设计阶段, 对规划设计进行完善、补充,定出产品标准,此时需要进行第二次的目标成本测算;到了施工图设计阶段,在万科,目标成本是再施工图预算基础上编制,目标成本基本已经定型。 目标成本形成后,接着就是执行过程,也是动态成本控制的过程。在目标成 13 房地产企业如何管理好成本 本确定后,工程进入施工阶段,需要进行施工组织与材料采购,此时就有实际成本的发生(动态成本),需要将动态成本与目标成本进行比较,动态成本是高了还是低了,并找出原因进行总结与给出优化措施;竣工结算阶段,将实际共发生的成本与目标成本比较,进行总结分析,得出一些实施的经验与教训。 以上就是一个目标成本实施的过程,目标成本是一个朴素的成本管理思想,各行各业都在用,房地产也适用,非常见效。因此,我主张各位在工作重视与坚持实施目标成本的管理与探讨,通过目标成本约束部门与个人,让公司或者团队有一个共同的目标,并清楚地告诉他们目标是什么,激励他们。 5) 作业过程管理: 目标成本制定完后,在实施过程中,要注意作业过程中每个环节的控制,这是很关键的。作业过程管理是通过对房地产各个作业过程进行成本控制,实现降低成本的目的;保证每个作业程序是合理的、有效的,实际上可以将它与作业成本分解联系起来,只不过不将作业成本管理作为作业成本,因为在作业计算当中,没有计算每个作业的成本责任是多少,但是要知道每个作业的优化办法的内容。 1.3.1 新项目发展成本控制 在进行新项目发展时,要通过什么方法来进行成本控制呢?所要控制的内容是什么?最终要达成什么样的事情,即是说我们的任务是什么呢?我觉得进行新项目发展环节的控制原则是准确、客观、全面与谨慎地预测新项目的成本。也可以这样解释,在进行新项目发展时,你必须将成本计算比较准确,而且要做到谨慎、客观与全面,才不至于拿错一块地,做出错误的决策。在房地产界,拿到一块地到最后不赚钱的例子很多,甚至亏大钱的人也很多。这主要是在新项目发展时不谨慎造成的。我们怎么能做到准确、客观、全面与谨慎呢?我个人认为有如下控制要点: 1. 要具有

4、万科的房子为什么要比别的地产商的贵呢?

万科的房子主要贵在它的装修上。万科现在推广定尺加工,就是你房子多大我就装修多大,误差在几毫米内。万科很重视楼盘的质量和细节,还有人性化。所以万科的房子很贵。

其实我想说很多万科的房子的地角都不是非常的好。二流的地皮,一流的价格。既然很多地段儿他的房子地皮买的都不好,还能做到现在今天这么大的名声,一定是因为有别的手段。

 

而且万科很多的楼盘都各有各的特色。而且万科有很多的房子都是精装修过的。精装修的房子啊,就能省去很多环节。

首先省去装修环节,精装房与毛坯房相比比较显著的特点就是省时、省心、省力、省钱,交房后可以拎包入住,简单方便,没有装修的烦恼。免除了水电改造、铺地热、贴瓷砖、粉刷墙壁等繁杂耗时的装修过程,也无需经历选购建材的过程、让人心力交瘁的讨价还价。

 

其次节省成本,精装房的建造全过程都是由专业人事跟进的,可以说精装房整合了地产、装修、建材、监理、运输等各个环节,达到了资源的合理配置与优化。为业主省去装修麻烦的同时,也节省了中间环节的多余支出,降低了买房支出和装修支出。

节能环保效果明显,现在的精装房基本践行低碳环保理念。所以,在节能环保方面,要比一般家庭装修做的更好。开发商在施工中,多采用高科技,增加热能、光能等使用效率。业主得到健康的同时,也得到了低碳环保的生活方式。

装修质量有保证,精装房的房屋质量和装修质量都由开发企业承担和保证,降低了因装修质量问题而出现的各种风险。在避免装修损害房屋安全的同时,装修质量由更具实力的地产品牌和两年的保修合同,以及空气质量检测报告来保障。一旦出现质量问题,开发商物业方面也会负责修好。

鉴于以上种种原因,所以万科的房子卖得比其他房地产公司卖的要贵。更重要的是买这个牌子。不过自从王石退居二线之后,他们家房子的水平并没有以前那么好了。希望他们家能不忘初心,方得始终。

5、万科集团公司房地产成本控制要点.?

万科集团公司成本控制要点.1.前期工程:一般水平,按建筑面积计算,单方造价在50-90元/m2。这项费用,与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关,与总建筑面积的关联不大。场地的现状,直接决定它的成本水平。(1)比如,如果存在“场地土方工程”这一项的话,比如坡地项目,或未能进行三通一平交地的项目,其造价水平就高。(2)越是边远地区,因其配套设施不齐全,需要施工的项目多,数量大,造价也相应地高于市区项目。前期工程中需注意两项,一是场地土方工程,目前很多项目自然高低于市政标高,都需要大量回填土方,造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价?因后面讲到地下室还会涉及到土方工程,这个问题留到后面一并解决与回答。另一个注意点就是围墙,我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间,现在听上去大家可能觉得比较难以理解,问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定,反复修改,当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题,所以方案会不断修正,但对于大多数项目,至少是同一个地区公司的项目来讲,临时围墙的标准化肯定不是难事,这样可以节省我们很多无谓的时间损耗,想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计上要注意经济性,对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质,当然局部需要营销包装,有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮,平均2.5米高,每延长米单价高达1300元/m,部分营销宣传路段是6米高,想想是比较奢侈的事情。还有一种情况,对于地块较大的项目,需要分期建设,但是首期安排在地块中间,远离市政交通道路,为了展示和销售需要,在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下,必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施,花费相当大。这是不可取的。2.基础工程:对于桩基工程,以总建筑面积为单位计算,目前的造价水平是80-120元/m2。对于非桩工程,暂时录不到规律数字,原因一方面是非桩基础的形式多样化,差异很大;另一方面是原来的科目没有这一项,所有非桩基础全部并入主体工程中去,在设置工程量清单时,混在一起,剥离不开,这是不科学的。基础工程的造价水平,从严格意义上讲,与建筑物的基底面积直接相关,而与建筑物的层数(具体地体现在建筑面积上)关联性较小。以建筑物基底计算的桩基础工程,其造价为600-800元/m2。基础工程的造价水平,显得较为刚性。(1)地基处理:这项费用,完全与场地的地质条件有关,运气不好的,将付出大笔金钱,运气好的,支出很少,甚至不发生费用。比如佛山地区地下溶洞较多,处理起来花费大、耗时长;有此地区会出现换填土现象,比如北京、成都,换填的原因主要是因为可以使用非桩基础,但在基础标高的位置土质不符合要求。相对来说,换土之后如果能利用天然地基,是相当节省的,但是,这种方案具有明显的地区特征,不是每个城市都可以效仿的。(2)桩基础:它的造价水平与桩的种类有关。而桩的种类在多数情况下,又是无法替换的,因而也显示出刚性,比如对于人工挖孔桩和高强度管桩之间的选择,如果因为地基软弱导致桩设计很长,那是不便选用人工挖桩的,在工期和经济上都没有优势。除桩型之外,桩的长度是影响造价的重要原因,而桩长又与地质条件直接相关,一般地说,桩基础工程用在华南和华东地区,明显地,华东的桩,要比华南的桩长一些,因为土质不好,有时被迫使用摩擦桩,直接导致桩的数量增加较多、桩也很长。在某些情况下,抗拨桩可以用锚杆来代替,经济性显著。在桩基础工程施工中,需注意桩机数量、打桩顺序与桩长记录,尤其是桩长记录。端承桩都是按实结算,结算的数量依据全是靠现场的打桩记录汇总而来,不能仅依靠监理去验收,与我们自己人相比,监理的诚信度差得太远。桩基础工程,其造价上有相当的弹性,需要我们做专门的优化处理。我们部门曾经发出过一份通报,某个项目的别墅桩基础工程的造价超过400元/m2,究其原因是桩数太密,承载力太高。根据规划设计中心叶总意见,完全可以减少桩数量而用一块较厚一些的“板”来作上部柱子的支撑体。所以,对于桩基础工程,大家一定要有“优化”意识!(3)非桩基础:如果能够避免独立的筏板基础的话,基础工程的造价将会明显地降低,比如让筏板同时兼做地下室的底板。如果仅有筏板而无地下室的话,那筏板就可惜了。对于低楼层建筑使用独立柱基,是很经济的。3.地下室:地下室工程的造价,一般是2,200-3,000元/m2。目前有不少地区的地下室造价已经达到4,000的水平了,非常可怕!影响地下室造价的因素很多:(1)地下室面积:单个地下室的面积越小,整体造价水平就越高,因为它分摊了四周的墙体,所以多栋高层建筑,其下面的地下室如果是连成一片的话,相对来说,就很经济;而如果每一栋的下部都有一个独立的地下室,而每个地下室又相互连通,象是“地道战”一样,那么多个地下室的造价水平肯定要高于一个地下室。在这一点上,请设计部门在评审方案时多加注意。(2)地下室的层数:一般来说,地下室的层数多一些,比如2-3层,其经济性会比1层要好,因为底板和顶板这些造价高昂的构件将会被分摊。但是,也会出现另外一种情况,因为地下室太深,基坑费用加大,将会增加地下室的单方造价,同时,施工周期也较长,基坑安全风险也将大增。这一点在城市中心地带体现得非常明显,比如上海的建国东路项目和南京的凯旋门项目,而在场地开阔、无不良地质的条件下,多层地下室其经济性肯定优于单层地下室。一般来说,我们还很少遇到对地下室层数的讨论,因为影响地下室层数的因素,往往是固定的,没有可变的余地。因为:一、地下室的面积,我们总是希望越小越好,最好不建;二、最小面积的地下室如果在项目占地面积足够大的情况下,自然大家只会做一层,而不会设计成两层,相反如果项目占地面积小,要想获得足够数量的地下室面积,自己只能向地底下要空间。(3)设计的经济性:具体地体现上钢筋和砼的用量指标上,这一点极其关键!是地下室建造成本控制的核心!。目前的水平是钢筋140-200kg/m2,甚至更多;砼是1.0m3/m2以上,影响砼用量的是底板厚度。有500mm厚的,也有1000mm厚的。当然跟层数也有关系,层数多,摊销下来的指标就很底。想说明的是,我们在08年8月底下发的《限额审批意见》中对于钢筋与砼指标含量没有提出具体的限额数据,原因是全国各个地区的抗震等级、地质条件、人防要求等很多因素不一致,但应该来说在同一个区域相对有一定的规律,或者说研究起来更有指导意义,文中提出请各个区域来进行研究并细化具体指标。 (4) 顶板覆土:这个因素,影响很大。不少项目,因为地下室占据了大部分的地面面积,所以要解决小区的环境,就只能在地下室顶板上想办法。覆土1.0-2.0m是很常见的。因为有覆土,将直接影响到顶板部位的梁的高度和板的厚度,以及配筋加大。因为梁加高,将导致抹灰工程量和防水工程量大幅度增加。至于覆土影响造价至何种程度,我们目前没有数字,因为这一部分不好单独计算,但可以寻找面积大小、平面布局、层数都相近的两个地下室,一个有覆土,一个没有覆土,求其差异,进而得出相应的结果。我们建议控制覆土厚度,在地下室顶板部位,不要安排消防通道和大型苗木。(5) 基坑支护:涉及到经济性,在能够保证安全的情况下,尽量优化方案,追求最大的经济性。安全性必须要由施工单位来承诺,否则将来我们会面临被索赔的问题。在安全性,我们自己要有基本的判断,在我们与施工单位之间,求得安全性认识的平衡,不能被施工单位牵着鼻子走。(6) 土方工程:对于土方工程量较大的项目分期,土方管理是一门学问,也容易被大家忽视,需考虑到开挖土方的可利用性。对于开挖出来的土方,能否用于本期或该项目的前期回填;仍需外运的土方,若能联系到某些项目正需要大量回填,尽可能 “变废为宝”,可减少工程造价。目前各地区土方开挖+外运的单价一般在25-50元/m3之间,而土方开挖的承建商之所以能赚取较多利润,很多时候也是拉A地的土去填B地,两边收钱。(7) 地下室的豪华程度:中海地下室,很豪华。有很多甲级写字楼和五星级酒店,它的地下室水平,远远没有我们中海的水平高,哪怕我们的项目是个中档定位的项目。这也是中海“太实在”的一种表现。从设计角度来说,功能齐全,用料经久耐用,在使用过程中,物业管理方面就不会投诉,否则物业肯定经常性找设计上的毛病,我们的设计人员承担不起这些背后的议论和指责,所以,就一次设计到位。豪华的表现,集中在地面处理上,其次上墙面的处理。地面是不是一定要做一层专用油漆或硬化面层,要视项目档次而定,不能连低档楼盘都这么做。建设只有高档楼盘才考虑面层处理。(8) 人防工程:影响造价较为明显,但因为具体的表现形式是在结构工程上,所以无法拆分出造价水平。加之,人防工程是被动接受的设计,想不建都不行。(9) 防水工程:一般来说,我们只设计外防水。在外防水上,有不少地区公司将底板防水层省掉。如果地下室设计成内外两层防水的话,那就大可不必了。但外墙防水目前有些地区是一道,有些地区公司是两道防水(卷材+涂膜或两层卷材),有些还会再加上一道JS防水剂,是否有必要这么多道?值得研究。我们强调,防水层不准做两道,如果你怕漏,从施工管理上找原因,而不准通过额外花费来补自己管理上的漏洞。

6、我读的是工程造价,在万科的成本部实习有没有用,能学到相关的知识吗?成本部需要做些什么

非常有用,多听,多学,多看,多干,不拍辛苦,万科的口碑在同行业界是不错的

1、万科企业的固定成本和转换成本

  A、工程管理费(1) 工程监理费:支付给聘请的项目或工程监理单位的费用;(2) 预结算编审费:支付给造价咨询公司的预结算的编制、审核费用;(3) 行政管理费:直接从事项目开发的部门的人员的工资、奖金、补贴等人工费以及直接从事项目开发的部门的行政费(4) 施工合同外奖金:赶工奖、进度奖(5) 工程质量监督费:建设主管部门的质监费;(6) 安全监督费:建设主管部门的安监费;(7) 工程保险费。B、营销设施建造费(1) 广告设施及发布费:车站广告、路牌广告;(2) 销售环境改造费:会所、推出销售楼盘(含示范单位)周围等销售区域销售期间的现场设计、工程、装饰费;临时销售通道的设计、工程、装饰等费用;(3) 售楼处装修、装饰费:设计、工程、装饰等;(4) 样板间:包括样板间设计、装修、家具、饰品以及保洁、保安、维修费。主体外搭设的样板间还包括建造费用;主体内样板间销售后回收的设计、装修、家具、家私等费用,在主营业务收入中单列或单独记录,考核时从总费用中扣除;(5) 其他。C、资本化借款费用包括直接用于项目开发所借入资金的利息支出、折价或溢价摊销和辅助费用,以及因外币借款而发生汇兑差额。因借款而发生的辅助费用包括手续费等。D、物业管理完善费包括按规定应由开发商承担的由物业管理公司代管的物业管理基金、公建维修基金或其他专项基金;以及小区入住前投入的物业管理费用。4.3.2.9 期间费用包括管理费用、营业费用、财务费用三类,均不属于房地产的制造成本范畴,其科目设置、归集内容、核算程序等详见《万科集团费用核算规范》。三类期间费用与“开发间接费”均有联系和区别,详细界定与核算办法详见《万科集团费用核算规范》。4.4 会计科目与帐簿设置4.4.1 “开发成本”科目该科目核算产品开发过程中所发生的各项费用。各级明细科目的设置详见“房地产成本核算科目明细表”。成本管理软件运用成熟的单位,可以将明细科目仅设置到二级,即八项成本项目,三级、四级明细数据在成本管理软件中保存。成本项目数据必须定期(月、季度)与成本管理软件中的相应数据进行核对,并保持一致。在各级明细科目下,应按各成本核算对象设立核算项目,成本核算对象可分层次设立。为了归集暂时不能确定特定成本核算对象的成本,以及需要先归集后分配的成本,在每个项目的成本核算对象中,加设一条“待分摊成本”进行归集。

2、请教,万科物业的前期介入,和一级资质的施工单位工程造价,该选择哪个?

很明显去施工单位学习。首先你去万达工作要求达不到,进去了也学不到实质性的东西,因为房产公司比较悠闲;去施工单位的话学工程造价,目标比较明确,就是学预算,而且一级施工单位能学的东西也很多,如果自己能上进点的话,学起来也很快,所以建议你去施工单位。

3、企业如何管理好成本(万科+王文金)

房地产企业如何管理好成本 房地产企业如何管理好成本 演讲嘉宾:万科财务负责人:王文金 --2003 年11 月于建设部主办之全国培训会议 你们好,很荣幸在建设部举行的研讨会上,与各位一起共同探讨一些成本管理与其信息化管理的问题。我所讲的仅代表一家之言,来源于工作中的认识与思考,与各地实际情况可能有不一致的地方,欢迎大家共同研讨。我所讲的成本管理基本上分为四个部分: 第一部分万科成本管理的实践。万科这些年来,我们现在是按照哪种方式做成本管理的工作,然后我们有那样的思考与观点。 第二部分房地产成本核算,包括核算方法。 第三部分房地产成本管理的信息化管理。万科在成本信息化管理一些具体做法,及万科房地产成本管理软件(的应用)。 第四部分房地产成本管理的几个个人观点。 大致上就是以上几部分,下面(针对四部分内容与各位)具体谈一谈(个人的一些总结与思考) 1 万科成本管理的实践 1.1 万科的发展与财务管理部介绍 1.1.1 万科在房地产的发展 我觉得在进行谈万科成本管理的实践之前,应该向各位介绍万科,因为在座的各位有的可能对万科比较熟悉,也有的并不太熟悉。万科 1984 年成立于深圳,主要业务是经营录像器材,属于一个贸易型的企业;1988 年公开发行股票, 1990 年深交所上市,1991 年将公司上市募集的资金2200 万元,以破釜沉舟的决心投标一块地,由此迈开了房地产业务的步伐。现在万科在深交所拥有A 股,还有B 股;在全国15 个城市开发房地产,遍布东北(沈阳、长春、大连、鞍山),北京、天津、上海、南京,成都、武汉,“珠三角”深圳、广州、佛山与中山等城市;以住宅开发为主,主要在城区,更多的是在城乡结合处进行开发;累计竣 1 房地产企业如何管理好成本 工700 万平米,目前年开发量150 万平米,如果谈到市场占有率,从销售额占全国的比例看,大约是 1%; 目前总资产为 110 亿元人民币,净资产为 45 亿元人民币。以下介绍本人所从事的部门、部门的职能、做些什么事情,以及引发的一些思考、还有背景的介绍。我本人是在万科企业股份有限公司深圳万科总部财务管理部工作,从1993 年任职到现在,我们部门有哪些职责呢? 1.1.2 万科财务管理部的架构介绍 1. 财务会计组,主要负责财务会计核算与其他核算,是财务人员的基本职能; 2. 管理会计组,主要负责公司的经营计划、项目论证与制度建设等; 3. 综合税务组,负责税务事项与研究等工作; 4. 成本审算中心,负责对接集团范围成本管理事项,做一些宏观综合分析工作,但大量的成本工作还是在一线公司来完成;集团(成本管理)工作主要是规范、指导、监督与资源调动性的工作,由于处在宏观、集团总体层面看,思考性的东西相对要多一点,具体的事情比如结算技巧、评标技巧与定标的一些工作,在这次研讨会上我就不说了。 还有就是IT 技术中心也安排在财务管理部架构范围之内,是部门的一个重要组成。财务管理部分为工程造价、计算机与会计三大专业,我们财务部对于这三大块基本上是(这样安排的)。财务部对各分公司的成本管理业务起指导作用。 1.2 成本管理的重要性 成本管理的重要性取决于企业的竞争价值。全球有一个著名竞争学大师迈克尔波特,他来自哈佛,写过一本书在国内很有卖点叫《新竞争论》,大家可以买一本来读一读、看一看,我觉得挺好。他在书中将企业的竞争策略分为三种: 1. 成本领导策略,以产品成本领先策略为第一类策略 2. 产品差异化策略:即避开竞争策略,做细分市场,不介入主流市场的竞争,这样的话,成本空间要求不是那么的严格。 3. 重点集中策略:这种策略主要是:集中资源领域发展,在这个方面将技术优势提拔得很高,把品牌形象塑造得很高很高,这就是第三种竞争策略。 2 房地产企业如何管理好成本 这三种竞争策略,由企业根据自己的产品和愿景来选择:企业是想做成什么样的,是做成大的还是小的?如果是做成小的可以选择产品差异化策略,如果是大的,没有成本优势的话,很难做大的。就是说,如果一个企业是大企业的话,他必定具有某种的成本优势,这就是一个我个人(对竞争策略)的观点与认识。一个企业要做大,一定有他自己成本管理的优势;如果没有成本管理优势的企业,很难在同行业里面做大的。我们说加强成本管理的目的不仅是降低成本,降低成本帮助我们获得什么呢?创造更多一点的利润?更重要在于: 1. 成本管理的目的不仅在于降低成本,更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。 2. 企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。 3. 建立和保护企业长期的竞争优势,就是说企业在市场生存必须具有的优势,否则将被人打倒。 从这个角度看,那么我们企业就要不断地来探讨与提高成本管理能力。其实,是你始终一贯地认为,而不是说我今天将成本管理搞好了,按照这个做下去,就一劳永逸了,明天就不用再进行提高了。我们认为这样做不符合发展需要,成本管理需要不懈的努力、不断的坚持。 可以举一些成本领导策略型的企业例子,例如DELL 电脑就是一个很典型成本策略型的企业,其建立网上订购电脑的直销方式,使得产品的生产更加有序,节约了大量的营销费用,降低大量的库存成本,因而获得一种很好的(成本)优势。在电脑市场中,十年前很多的品牌到现在衰落了很多,比如 1993、1994 年的 ASP 失去了踪影、IBM 几乎没有了台式电脑,COMPAQ 被 HP 合并,反而 DELL 企业在中国越做越大,其中成本优势是一个很重要的原因。目前万科用的服务器、电脑大多是DELL 的。 又如沃尔玛连锁超市打着“天天平价”的口号,以平价销售商品。其背后具有一个强大的成本管理系统,依靠全球卫星通讯技术,补货、进货很准确,大批量的进货,使其具有超强的全球采购议价能力。其“天天平价”的模式不是说做就能做到的,需要强大的支持平台, 依靠“天天平价”的沃尔玛就是这样做成了世界最大企业。 格兰仕大批量销售微波炉,可以说是一个重点集中策略的企业,它做得非 3 房地产企业如何管理好成本 常好,只做微波炉产品其他的什么也不做,采用贴牌生产的方式,将微波炉的(销售量)占到了全球的百分之几十,形成强大的规模经济,价格一降再降,到现在很多的微波炉生产厂家不敢进(入这个行业),因为进去了达不到规模经济,将被吃掉,最近三洋将微波炉生产线买掉就是一个例子。 所以,对于房地产企业,我想如果是一种短期经营,做完一个项目就撤销,那就可以对成本管理短视一些;如果想长期立足于生存,那么就必须搞明白、弄清楚如何去搞成本管理。搞成本管理是否就是力图省钱,表象大都是这样,但实质不全是,因为光靠省钱,省不出成本管理优势来,成本优势的获得需要依靠对应于业务运作的成本模式的建立,正如上面所举的 DELL\WALMART 等,今天我们重点切磋的就是房地产企业的成本管理模式。 1.2.1 成本的基本认识 一. 成本的定义 我想在座的各位可能更多的是从事财务的,财务人员比预算人员对这个更为熟悉,不过也要进一步加深理解。从成本书中知道,“成本是企业在产品生产经营过程中,为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。”我觉得这概念提炼得很准确: 1. 成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和。 你不能仅仅将成本看成一种耗费,将某个环节的成本看作就是整个(商品的)成本,这是不对的。你必须将各种的耗费加到一起,而且这些耗费是生产过程发生中的。比如我所交的税是不是成本范围?很多人喜欢将税收放到完全成本中去,我觉得这种做法就是错误的。因为所交的税是在生产经营完成后,按法律向政府交纳的(一种费用),它与生产经营里面没有直接的关联,所以税不能放到成本里。 2. 成本是需要补偿的和可控制的,如果发生了一个成本不需要补偿,那么就是一种损失,放到费用或营业外支出里,就别放到成本里面。 成本需要一种补偿,这样生产经营才可以持续循环,成本才具有意义。如果生产了一个产品,发生了成本,但是在市场上卖不掉,不能获得应有的价值,那么这个成本没有丝毫的意义,也不能称之为成本。成本最重要的意义在于对生产者的补偿,所以从事成本管理,首先要弄清楚成本管理的意义是什么,不能仅 4 房地产企业如何管理好成本 为成本管理而管理。成本管理其实是我们做事情的一个背面,我们做事情最后追求的是其的正面结果。比如我们追求经济效益或者追求产品形象,这是事业的正面结果;但在这个追求的过程中发生了多少耗费与多少支出,那就是背面的东西。我们主张追求成绩和宣传成绩,永远不要忘了背面——成本和代价;但从事成本管理,也需要支持正面的结果,不能为了节约成本而节约成本,降低产品品质,损害了企业的品牌形象。 二. 与成本相关的基本概念 从房地产企业角度看,我要介绍几个与成本相关的基本概念,与各位进行交流探讨一下。 1. 建造成本:指项目的建筑安装成本。包括:开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费 6 大项。建造成本主要是主体建筑工程费与主体安装工程费。 2. 开发成本:工业企业都有一个“制造成本”概念,“制造成本”是形成产品实体的那部分成本,从车间出来后进入库房,之后的成本如保管费/运输费都不包括在内了。那么开发成本指的是什么呢?开发成本相当于制造成本,是形成房地产产品实体的那部分成本,就是土地获得价款、建造成本与开发间接费之和。 3. 完全成本:完全成本是从原材料进来,到销售完成所发生的全部成本。范围上,是开发成本加上期间费用之和,包括管理费用和销售费用。但完全成本中不包含营业税金。因为税金是销售过程中发生的,已脱离了生产经营环节,不能加进来,但是期间费用是主持生产经营所发生的,就应该将它加进来。 4. 项目成本:在万科,当未特别说明时,一般说“项目成本”指的是“开发成本”,既不是建造成本,也不是完全成本。对于项目成本我们更关注的是与建筑实体相关的成本是多少,而不仅是建造成本。(与万科的“成本管理部”有相似工作职责的部门)在现在国内房地产界多叫做预算部、审算部、合约部等等,他们部门强调的更多是建造成本,而很少去考虑土地成本、开发间接费等。而领导作决策、经营测算的时候,依据建造成本是没有太大意义的。 成本包括那些?一个企业需要一个统一的口径,便于工作,否则信息是错乱的。 5 房地产企业如何管理好成本 1.2.2 房地产成本的特性 我们需要总结一下房地产成本的特性什么,理解房地产成本的特性才会有利管理工作的进行。 1. 房地产成本构成的复杂性,是与工业企业的成本差别较大地方之一。房地产成本构成是非常复杂的,在社会上,它是由多种专业结合而成的。包括土建、安装、园林环境、市政管网与设备等部分,这些成本的构成是很复杂的,各自有自己的特性,涉及的专业很多。 2. 成本个性较强。不同项目的成本差异性明显,不像工业企业,产品生产相对固定且常年生产,原材料价格比较透明,人工费、机械费相对稳定且发生在企业内部,成本构成容易对比。但是房地产的建筑产品就不行,项目与项目之间不同,栋与栋之间的不同,个性很强,很难进行比较。如果进行比较分析,由此得出好坏优劣,然后将这些数据拿去用,就会出现很多错误,因此本人建议不同项目的房地产成本不要进行对比。 3. 市场没有透明的工程供应价格。工业企业的原料、配件等的供应商市场到现在比较成熟,形成了一个规范、透明的价格体系,价格风险系数小。目前,工程定价依据还是定额,虽然建设部于2003 年7 月1 日开始实行工程量清单计价,但是很多承包商还是在定额的基础上进行计价,价格组成比较复杂,人为主观因素影响大,没有一个透明的价格,比如工程用的钢筋,钢筋原材料的价格很透明,但是用到房地产后,还要包括安装费、人工费、利润与运输费等等,而其中的一种费用对于各个地方都不尽相同,各个企业也有所不同,人为的因素太大,价格很不透明,对于一些有经验的房地产还可以进行判断价格的合理,但同样也有失误的时候。供应商市场没有透明的工程价格,增加了房地产开发商的经营难度,也付出许多“冤枉钱”,增加产品的成本。 4. 成本计算的多次性。房地产成本是一个巨大的投资,必须进行多次的计算,从开发前期的估算、完成施工图后的预算、工程完工的结算等等,组成了成本计算的多次性; 5. 成本核算的难度较大。因为产品之间的差异性很大,项目之间也有很大的不同,发生的合同也很多,增加了核算的难度; 6 房地产企业如何管理好成本 6. 成本发生的长期性。房地产开发周期长,其中资金成本是影响成本高低的重要因素;房地产使用寿命周期长,产品出售完成后,配套设施经营、质量维护、物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。 1.2.3 房地产成本管理的常见问题 1. 无效成本时常发生 什么叫做无效成本呢?在谈到成本定义时,说到一个成本的特征——成本的补偿性,所以无效成本就是无法获得补偿的成本,比如施工过程中有时会碰到这样的情况,混凝土浇铸时,浇不进去,为什么呢?因为钢筋太密了,钢筋含量太高。钢筋含量是以满足建筑结构安全为度的,如果超过了这个度,你每平方米多用10KG 的钢筋,你跟客户说因为此而增加售价,客户能接受付这笔钱吗?如果客户不愿意付这笔钱,那么这就是无效成本。还有无效成本的例子,比如在进行园林环境的施工时,已经建好一片,但是设计师到现场后,指出这样做是错的,要重新施工,那么毁掉建好这部分园林的成本客户看得见吗?客户愿意接受这部分成本吗?客户看不见,也不愿意接受这部分成本,这就变成了无效成本。曾有这样的事例,样板房的门锁换了 5 次,第一次领导看了说很难看,于是更换;换了后发现还不如原来的,于是再换回来,再看觉得两次用的都不满意,如此反复,共换了 5 次。对于墙面刷漆,涂了不满意就铲,铲了再涂,这样的事情在万科早期是平常的事情;即便到现在为止,在万科无效成本的发生还是比较多的。 2. 变更签证引发成本大量增加 发展商在进行房地产开发的设计阶段,未知条件多或预见性不够,就可能考虑问题时不会完全想透澈。因为在未看到实物之前,对于建筑比例关系、空间尺寸、效果感觉,设计师是很难一下子考虑得尽善尽美的,图纸也有可能有错漏。设计师在施工过程中,感觉突然来了,要进行设计修改增强效果,要更正错误,设计变更就增加了,一般来说成本也就会随之增加。 3. 容易支付隐性的“冤枉钱”。 在房地产行业,因为“供应商市场没有透明的工程价格”(在“房地产成本的特性”中提到),很多承包商报价时人为因素影响很大,做同一件事情用同种材料的报价各企业都不一样,经验丰富的人还可以通过谈判或综合 7 房地产企业如何管理好成本 事关平衡,也有些就难以准确评价,可能会支付些不必要的钱,这种情况在材料采购、工程招标中都可能发生。在结算环节,如果结算人员专业水平不高、或不尽心,也很容易付出不必要的冤枉钱。 4. 存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在这个问题,签了一个合同到合同执行完毕,可能不知道应该给施工单位付多少钱,弄不明白其中的关系,为什么呢?因为合同在执行的过程中发生了大量的设计变更与现场签证,比如施工做法的变更、材料的替换、签订的价格变化以及工期的延期等等,由于管理的原因,搞不清楚变化后的成本。施工单位要进行付工程款时,也不知道该付别人多少钱。如果进度款支付把握不准确,就很容易付超给别人。工程款付超后,想在结算时追回来那就很难了,因为他(施工单位)可能不来同你核对结算了,或都找出50 个理由告诉你这儿算少了,那儿算不了,导致结算立不了案。 5. 结算成本不准确 房地产企业计算利润时,需要知道一个产品成本,及市场售价,将他们进行对比,简单的说,售价与成本的差额就是利润。如果连产品的成本都不清楚,那么成本结算时就不准确,计算利润是错误的。这对上市公司是非常危险的事情,你将利润算错了,如果说好说一点,可以是会计估计的失误,说得不好的话,就是你的会计差错,再说难听点,就是虚报利润,如果到了“上纲上线”这种程度,是一件很头疼的事情。成本计算错误会给工作带来很多的麻烦,如果计算少了,还必须在下年度中扣减回来,这对下年的利润指标影响很大。早年万科北京城市花园就有一个案例,当时工程已经完工,施工单位也停工,利润也计算完毕。但施工单位报帐时,出现了很多项目工程师签的“白条”(变更签证),加起来就有一两千万那么多。这是缺乏管理的结果,项目工程师签的“白条”记录做了多少活该给多少钱,但缺少审核和事实凭据。因此,在结算时就会扯皮,利润就不会准确。 6. 质量不足成本和质量过剩成本同时存在 对于产品,大家应该都知道质量成本,所谓的“质量成本”就是为了维持与保证一定产品质量而发生的成本,是产品的保证成本。由此可想到,质量不足成本就是因为质量不足而发生的维修费用、客户赔偿等的成本,质量 8 房地产企业如何管理好成本 不足是一种成本,像万科发生很多的房屋维修、客户赔偿等都可以归结为质量不足成本;同样也有质量过剩成本,像上面所说的钢筋过剩而不被客户认同的成本就是质量过剩成本,这对成本管理的影响也是比较大。 1.2.4 企业成本管理方法的发展 房地产成本管理作为一个学科,其发展经历了好些年了,从过程看,成本管理所用的方法有如下几种: 首先,最早用的是实际成本法,主要做的是将实际发生的成本准确反映出来,这种方法的准确程度最高,所依赖的是企业明细帐的财务与帐目。 其次,就是标准成本法,就是将产品的每一个部件的标准制定出来,然后确定标准成本差异,这种方法的准确度稍微差一些。但是对于管理、决策与控制的作用价值要更高一些; 第三,作业成本法。它指的是将生产整个的过程与步骤分解开,将每一步的成本在每个流程中的中是怎么计算,是否可以进行成本优化的方法。 第四目标成本法。顾名思义,所谓的目标成本法就是企业或者公司定下一个经营的目标,然后在实施过程中不断进行检验、瞄准,然后进行修订与完善,使其逐渐接近实际成本。 最后就是责任成本法。责任成本就是将确定的成本分解与落实到各个责任主体身上,让每个人或者部门承担一定的成本,按这样的方法将实际发生的成本控制在所确定的目标成本之内的方法。还有,滚动预算法等方法。 从这些方法可以看到,对决策支持高的成本管理方法其的精确度相对比较低,但我们做成本管理不能把精力放在事后的东西,更注重的是事情在实施过程中内容的控制与管理,现在流行的一些做法就是责任成本法、作业成本法等。 9 房地产企业如何管理好成本 1.2.5 成本管理的方向 我觉得成本管理有这么几个向上拓展的过程,要做到一个高级的成本管理首先从核算型做起,先要对成本计算准确,如果成本都算不准确,那么对后面的成本控制就是很虚的东西。然后就是控制型,简单的说,就是制定一个成本目标,而且能实现它,使得这个目标接近实际发生的成本。最后,价值创造型成本管理的阶段,此时已经脱离了仅仅为成本管理而做一些事情,追求的是一种综合的结果,能够创造价值,此过程中可能主动去要求增加成本,因为为了提高产品的品质,争取获取更多的利润。成本管理到最后就是事情的正面而不是反面,它在帮助企业获得产品更多正面的结果。 10 房地产企业如何管理好成本 1.3 万科成本管理模式基本构架 1. 责任成本管理 责任成本体系通过确定责任主体和评价部门,通过技术经济指标的目标设定、执行和考核,来保证整体成本的合理性和先进性。 责任成本管理体系要素:(1)责任范围;(2)责任人;(3)评价标准;(4)评价人 1) 责任成本体系建立目的:令全员实施自觉的成本管理行为。 2) 责任成本前提——合理的架构分工 分工与责任是责任成本管理的两大要素。怎么样是分工呢?在万科大体上设置如下部门: 成本管理部:财权的控制活动多过业务活动;制造成本范畴而非建安成本;组织型成本管理而非审价算帐型 项目经理部:工程进度、质量;配合作好销售包装、开展工作; 工程管理部:质量监督、供应商管理与技术方案; 规划设计部:设计图纸、建造标准 以上是万科企业的分工,不过各个企业的分工不尽相同,比如有的房地产企业将成本管理部与工程管理部合并为一个部门,有的公司将项目经理部设为一个项目公司等等,具体的分工要根据企业的不同与下属需要而建立部门。 11 房地产企业如何管理好成本 3) 主要内容(1)——要素概括 上述表中,将建造成本的责任目标分为4 项,可以用买杯子的过程来说明。比如你想用一个杯子来喝水,你试图控制买杯子的成本,首先你必须确定你是买玻璃杯还是瓷杯或者不锈钢杯或者塑料杯等(相当于建造内容、建筑形式合理化), 如果你确定买一个玻璃杯,你得确定这个玻璃杯的大小、颜色与材料(相当于结构指标的控制和工程选材 );确定这些后,你将面临一个问题:如何以低价买到这个杯子(如何获得竞争性低价),你可能需要打电话咨询价格或者跑很多商店去问,当得知那家商店的杯子最便宜后,你得决定如何去买这个杯子(相当于现场成本管理),比如谁去买?如何去,打的、坐公汽还是步行? 以上一系列选择都需要正确策,你才能以合理的综合成本得到一个性价比较好的杯子。我们搞房地产也是这样控制成本,造大楼如买杯子。 责任主体 配合部门 评价部门项目发展部 财务部 1、建造内容、建筑形式合理化设计部 销售部 成本部 2、结构指标合理化及施工图质量设计部\工程部 成本部 3、获取竞争性的合理低价工程部\成本部 项目经理部 招标领导小组 4、现场成本管理、施工质量与效率项目经理部 工程部 工程部销售部 财务部各职能部门 财务部 管理费用 责任目标责任范围 土地、报批报建费 建造成本销售费用 2. 目标成本管理 1) 基本概念: 目标成本:目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标;是项目成本的控制线。比如,要盖一栋楼最合理花费的成本是200 万,那么200 万就是目标成本。 动态成本:是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。动态成本可以说是实际成本,但不是最后成本。例如,确定了建一栋楼目标成本为200 12 房地产企业如何管理好成本 万,那么在实施的过程中,就要随时根据实际情况估计成本将如何变化,有可能估计 205 万元,因为方案有变化,也有可能估计为 198 万元因为水泥降价了,也可以估计为210 万元也不要紧,重要的是随时都作这个估计,把波动程度把握好,及时作出行动来调整,任何时候都不允许说:我不知道项目成本是多少,一定要有一个动态成本的概念。 2) 管理原则: 体现目标成本的先进性、目标成本的严肃性(纳入绩效考核) 。这对于成本管理的好坏是很重要的。 3) 管理工具:动态成本反映系统平台——成本指标数据库。 4) 目标成本的实施过程 目标成本实施过程,可以分为六个环节。首先,在新项目发展阶段,需要做成本估算,我个人认为,每个公司都会去做,不同的是考虑的方式可能不一样;项目取得土地后,需要进行项目的规划设计,完成设计后,就要进行第一次目标成本的测算,根据估算以及对市场的判断,测算出项目的成本;规划设计完成后,进入一个扩充设计阶段, 对规划设计进行完善、补充,定出产品标准,此时需要进行第二次的目标成本测算;到了施工图设计阶段,在万科,目标成本是再施工图预算基础上编制,目标成本基本已经定型。 目标成本形成后,接着就是执行过程,也是动态成本控制的过程。在目标成 13 房地产企业如何管理好成本 本确定后,工程进入施工阶段,需要进行施工组织与材料采购,此时就有实际成本的发生(动态成本),需要将动态成本与目标成本进行比较,动态成本是高了还是低了,并找出原因进行总结与给出优化措施;竣工结算阶段,将实际共发生的成本与目标成本比较,进行总结分析,得出一些实施的经验与教训。 以上就是一个目标成本实施的过程,目标成本是一个朴素的成本管理思想,各行各业都在用,房地产也适用,非常见效。因此,我主张各位在工作重视与坚持实施目标成本的管理与探讨,通过目标成本约束部门与个人,让公司或者团队有一个共同的目标,并清楚地告诉他们目标是什么,激励他们。 5) 作业过程管理: 目标成本制定完后,在实施过程中,要注意作业过程中每个环节的控制,这是很关键的。作业过程管理是通过对房地产各个作业过程进行成本控制,实现降低成本的目的;保证每个作业程序是合理的、有效的,实际上可以将它与作业成本分解联系起来,只不过不将作业成本管理作为作业成本,因为在作业计算当中,没有计算每个作业的成本责任是多少,但是要知道每个作业的优化办法的内容。 1.3.1 新项目发展成本控制 在进行新项目发展时,要通过什么方法来进行成本控制呢?所要控制的内容是什么?最终要达成什么样的事情,即是说我们的任务是什么呢?我觉得进行新项目发展环节的控制原则是准确、客观、全面与谨慎地预测新项目的成本。也可以这样解释,在进行新项目发展时,你必须将成本计算比较准确,而且要做到谨慎、客观与全面,才不至于拿错一块地,做出错误的决策。在房地产界,拿到一块地到最后不赚钱的例子很多,甚至亏大钱的人也很多。这主要是在新项目发展时不谨慎造成的。我们怎么能做到准确、客观、全面与谨慎呢?我个人认为有如下控制要点: 1. 要具有

4、万科的房子为什么要比别的地产商的贵呢?

万科的房子主要贵在它的装修上。万科现在推广定尺加工,就是你房子多大我就装修多大,误差在几毫米内。万科很重视楼盘的质量和细节,还有人性化。所以万科的房子很贵。

其实我想说很多万科的房子的地角都不是非常的好。二流的地皮,一流的价格。既然很多地段儿他的房子地皮买的都不好,还能做到现在今天这么大的名声,一定是因为有别的手段。

 

而且万科很多的楼盘都各有各的特色。而且万科有很多的房子都是精装修过的。精装修的房子啊,就能省去很多环节。

首先省去装修环节,精装房与毛坯房相比比较显著的特点就是省时、省心、省力、省钱,交房后可以拎包入住,简单方便,没有装修的烦恼。免除了水电改造、铺地热、贴瓷砖、粉刷墙壁等繁杂耗时的装修过程,也无需经历选购建材的过程、让人心力交瘁的讨价还价。

 

其次节省成本,精装房的建造全过程都是由专业人事跟进的,可以说精装房整合了地产、装修、建材、监理、运输等各个环节,达到了资源的合理配置与优化。为业主省去装修麻烦的同时,也节省了中间环节的多余支出,降低了买房支出和装修支出。

节能环保效果明显,现在的精装房基本践行低碳环保理念。所以,在节能环保方面,要比一般家庭装修做的更好。开发商在施工中,多采用高科技,增加热能、光能等使用效率。业主得到健康的同时,也得到了低碳环保的生活方式。

装修质量有保证,精装房的房屋质量和装修质量都由开发企业承担和保证,降低了因装修质量问题而出现的各种风险。在避免装修损害房屋安全的同时,装修质量由更具实力的地产品牌和两年的保修合同,以及空气质量检测报告来保障。一旦出现质量问题,开发商物业方面也会负责修好。

鉴于以上种种原因,所以万科的房子卖得比其他房地产公司卖的要贵。更重要的是买这个牌子。不过自从王石退居二线之后,他们家房子的水平并没有以前那么好了。希望他们家能不忘初心,方得始终。

5、万科集团公司房地产成本控制要点.?

万科集团公司成本控制要点.1.前期工程:一般水平,按建筑面积计算,单方造价在50-90元/m2。这项费用,与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关,与总建筑面积的关联不大。场地的现状,直接决定它的成本水平。(1)比如,如果存在“场地土方工程”这一项的话,比如坡地项目,或未能进行三通一平交地的项目,其造价水平就高。(2)越是边远地区,因其配套设施不齐全,需要施工的项目多,数量大,造价也相应地高于市区项目。前期工程中需注意两项,一是场地土方工程,目前很多项目自然高低于市政标高,都需要大量回填土方,造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价?因后面讲到地下室还会涉及到土方工程,这个问题留到后面一并解决与回答。另一个注意点就是围墙,我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间,现在听上去大家可能觉得比较难以理解,问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定,反复修改,当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题,所以方案会不断修正,但对于大多数项目,至少是同一个地区公司的项目来讲,临时围墙的标准化肯定不是难事,这样可以节省我们很多无谓的时间损耗,想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计上要注意经济性,对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质,当然局部需要营销包装,有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮,平均2.5米高,每延长米单价高达1300元/m,部分营销宣传路段是6米高,想想是比较奢侈的事情。还有一种情况,对于地块较大的项目,需要分期建设,但是首期安排在地块中间,远离市政交通道路,为了展示和销售需要,在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下,必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施,花费相当大。这是不可取的。2.基础工程:对于桩基工程,以总建筑面积为单位计算,目前的造价水平是80-120元/m2。对于非桩工程,暂时录不到规律数字,原因一方面是非桩基础的形式多样化,差异很大;另一方面是原来的科目没有这一项,所有非桩基础全部并入主体工程中去,在设置工程量清单时,混在一起,剥离不开,这是不科学的。基础工程的造价水平,从严格意义上讲,与建筑物的基底面积直接相关,而与建筑物的层数(具体地体现在建筑面积上)关联性较小。以建筑物基底计算的桩基础工程,其造价为600-800元/m2。基础工程的造价水平,显得较为刚性。(1)地基处理:这项费用,完全与场地的地质条件有关,运气不好的,将付出大笔金钱,运气好的,支出很少,甚至不发生费用。比如佛山地区地下溶洞较多,处理起来花费大、耗时长;有此地区会出现换填土现象,比如北京、成都,换填的原因主要是因为可以使用非桩基础,但在基础标高的位置土质不符合要求。相对来说,换土之后如果能利用天然地基,是相当节省的,但是,这种方案具有明显的地区特征,不是每个城市都可以效仿的。(2)桩基础:它的造价水平与桩的种类有关。而桩的种类在多数情况下,又是无法替换的,因而也显示出刚性,比如对于人工挖孔桩和高强度管桩之间的选择,如果因为地基软弱导致桩设计很长,那是不便选用人工挖桩的,在工期和经济上都没有优势。除桩型之外,桩的长度是影响造价的重要原因,而桩长又与地质条件直接相关,一般地说,桩基础工程用在华南和华东地区,明显地,华东的桩,要比华南的桩长一些,因为土质不好,有时被迫使用摩擦桩,直接导致桩的数量增加较多、桩也很长。在某些情况下,抗拨桩可以用锚杆来代替,经济性显著。在桩基础工程施工中,需注意桩机数量、打桩顺序与桩长记录,尤其是桩长记录。端承桩都是按实结算,结算的数量依据全是靠现场的打桩记录汇总而来,不能仅依靠监理去验收,与我们自己人相比,监理的诚信度差得太远。桩基础工程,其造价上有相当的弹性,需要我们做专门的优化处理。我们部门曾经发出过一份通报,某个项目的别墅桩基础工程的造价超过400元/m2,究其原因是桩数太密,承载力太高。根据规划设计中心叶总意见,完全可以减少桩数量而用一块较厚一些的“板”来作上部柱子的支撑体。所以,对于桩基础工程,大家一定要有“优化”意识!(3)非桩基础:如果能够避免独立的筏板基础的话,基础工程的造价将会明显地降低,比如让筏板同时兼做地下室的底板。如果仅有筏板而无地下室的话,那筏板就可惜了。对于低楼层建筑使用独立柱基,是很经济的。3.地下室:地下室工程的造价,一般是2,200-3,000元/m2。目前有不少地区的地下室造价已经达到4,000的水平了,非常可怕!影响地下室造价的因素很多:(1)地下室面积:单个地下室的面积越小,整体造价水平就越高,因为它分摊了四周的墙体,所以多栋高层建筑,其下面的地下室如果是连成一片的话,相对来说,就很经济;而如果每一栋的下部都有一个独立的地下室,而每个地下室又相互连通,象是“地道战”一样,那么多个地下室的造价水平肯定要高于一个地下室。在这一点上,请设计部门在评审方案时多加注意。(2)地下室的层数:一般来说,地下室的层数多一些,比如2-3层,其经济性会比1层要好,因为底板和顶板这些造价高昂的构件将会被分摊。但是,也会出现另外一种情况,因为地下室太深,基坑费用加大,将会增加地下室的单方造价,同时,施工周期也较长,基坑安全风险也将大增。这一点在城市中心地带体现得非常明显,比如上海的建国东路项目和南京的凯旋门项目,而在场地开阔、无不良地质的条件下,多层地下室其经济性肯定优于单层地下室。一般来说,我们还很少遇到对地下室层数的讨论,因为影响地下室层数的因素,往往是固定的,没有可变的余地。因为:一、地下室的面积,我们总是希望越小越好,最好不建;二、最小面积的地下室如果在项目占地面积足够大的情况下,自然大家只会做一层,而不会设计成两层,相反如果项目占地面积小,要想获得足够数量的地下室面积,自己只能向地底下要空间。(3)设计的经济性:具体地体现上钢筋和砼的用量指标上,这一点极其关键!是地下室建造成本控制的核心!。目前的水平是钢筋140-200kg/m2,甚至更多;砼是1.0m3/m2以上,影响砼用量的是底板厚度。有500mm厚的,也有1000mm厚的。当然跟层数也有关系,层数多,摊销下来的指标就很底。想说明的是,我们在08年8月底下发的《限额审批意见》中对于钢筋与砼指标含量没有提出具体的限额数据,原因是全国各个地区的抗震等级、地质条件、人防要求等很多因素不一致,但应该来说在同一个区域相对有一定的规律,或者说研究起来更有指导意义,文中提出请各个区域来进行研究并细化具体指标。 (4) 顶板覆土:这个因素,影响很大。不少项目,因为地下室占据了大部分的地面面积,所以要解决小区的环境,就只能在地下室顶板上想办法。覆土1.0-2.0m是很常见的。因为有覆土,将直接影响到顶板部位的梁的高度和板的厚度,以及配筋加大。因为梁加高,将导致抹灰工程量和防水工程量大幅度增加。至于覆土影响造价至何种程度,我们目前没有数字,因为这一部分不好单独计算,但可以寻找面积大小、平面布局、层数都相近的两个地下室,一个有覆土,一个没有覆土,求其差异,进而得出相应的结果。我们建议控制覆土厚度,在地下室顶板部位,不要安排消防通道和大型苗木。(5) 基坑支护:涉及到经济性,在能够保证安全的情况下,尽量优化方案,追求最大的经济性。安全性必须要由施工单位来承诺,否则将来我们会面临被索赔的问题。在安全性,我们自己要有基本的判断,在我们与施工单位之间,求得安全性认识的平衡,不能被施工单位牵着鼻子走。(6) 土方工程:对于土方工程量较大的项目分期,土方管理是一门学问,也容易被大家忽视,需考虑到开挖土方的可利用性。对于开挖出来的土方,能否用于本期或该项目的前期回填;仍需外运的土方,若能联系到某些项目正需要大量回填,尽可能 “变废为宝”,可减少工程造价。目前各地区土方开挖+外运的单价一般在25-50元/m3之间,而土方开挖的承建商之所以能赚取较多利润,很多时候也是拉A地的土去填B地,两边收钱。(7) 地下室的豪华程度:中海地下室,很豪华。有很多甲级写字楼和五星级酒店,它的地下室水平,远远没有我们中海的水平高,哪怕我们的项目是个中档定位的项目。这也是中海“太实在”的一种表现。从设计角度来说,功能齐全,用料经久耐用,在使用过程中,物业管理方面就不会投诉,否则物业肯定经常性找设计上的毛病,我们的设计人员承担不起这些背后的议论和指责,所以,就一次设计到位。豪华的表现,集中在地面处理上,其次上墙面的处理。地面是不是一定要做一层专用油漆或硬化面层,要视项目档次而定,不能连低档楼盘都这么做。建设只有高档楼盘才考虑面层处理。(8) 人防工程:影响造价较为明显,但因为具体的表现形式是在结构工程上,所以无法拆分出造价水平。加之,人防工程是被动接受的设计,想不建都不行。(9) 防水工程:一般来说,我们只设计外防水。在外防水上,有不少地区公司将底板防水层省掉。如果地下室设计成内外两层防水的话,那就大可不必了。但外墙防水目前有些地区是一道,有些地区公司是两道防水(卷材+涂膜或两层卷材),有些还会再加上一道JS防水剂,是否有必要这么多道?值得研究。我们强调,防水层不准做两道,如果你怕漏,从施工管理上找原因,而不准通过额外花费来补自己管理上的漏洞。

6、我读的是工程造价,在万科的成本部实习有没有用,能学到相关的知识吗?成本部需要做些什么

非常有用,多听,多学,多看,多干,不拍辛苦,万科的口碑在同行业界是不错的

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